加盟永辉超市赚钱吗(5-10万开个超市能挣钱吗？)-鸿图投资网

摘要：5-10万开个超市能挣钱吗？不在于加盟哪个连锁，也不在于投资多少，在于经营揭秘永辉超市合伙人制度「招商外包|项目对接|上市直通车|投资融资|大数据全网营销|产品打造爆品倍增

5-10万开个超市能挣钱吗？

不在于加盟哪个连锁，也不在于投资多少，在于经营

揭秘永辉超市合伙人制度

永辉超市近年业绩快速增长

永辉超市2016年度实现营业总收入492.32亿元，同比增长16.82%，归属于上市公司股东的合并净利润12.42亿元，同比增长105.18%。

2017上半年，永辉超市营业收入283.2亿元，收入增长15.49%，整体同店收入增速0.8%，归属净利10.55亿元，大增58%。扣非归属净利10.37亿元，大增57%超1Q17（50.61%），整体业绩表现靓丽！

截止2018年1月12日，永辉超市市值达到985亿元。

我们认为公司的管理变革、员工合伙人制度及供应链整合等开始发挥积极作用，反应为公司上半年毛利率同比提升0.23个百分点，而费用率下降0.55个百分点，盈利能力显著提升，2017上半年净利率达到3.59%，同比大幅提升0.88个百分点。

上半年新开门店35家（不含会员店、超级物种、永辉优选），新签约门店54家，较2016年同期净增营业面积65.31万平米。截至2017年6月底，公司总门店数549家（已剔除3家预关闭门店），总营业面积452.44万平米，较2016年末增加24.77万平米，平均单店面积8241平米；已签约未开业门店达224家，储备面积183.43万平米。此外，截至2017年7月底，公司累计已开6家超级物种门店，合计面积约4470平米，平均单店面积约745平米。截至2017年上半年，公司有51家会员店和4家优选店，总面积分别为8857平米和2005平米，对应单店面积分别为174平米和501平米。

永辉超市推出限制性股票激励计划

永辉超市推出2017年限制性股票激励计划草案，拟向339名激励对象授予不超过1.67亿股限制性股票，占公司目前总股本比例约为1.74%，股票来源为公司从二级市场回购，授予激励对象的价格为4.58元/股，解禁时间为自授予登记完成日起的第12个月、24个月和36个月，解锁比例分别为40%、30%和30%，业绩考核要求2018-2020年每年归属净利润（剔除云创、云商业务和本次激励费用）增速不低于20%或营业收入增速不低于25%。

事件评论

以股权绑定核心员工利益，激励对象覆盖面广，管理层获授比例高。本次激励对象（以下括号内为人数）包含战略管理层（2）、核心管理层（27）、重要经营层（75）和核心业务骨干（235）四类员工，其中，战略管理层和核心管理层获授股票数量占本次授予股票总数的24.26%，激励对象中的高级管理人员涵盖公司董事会秘书、四位副总裁和财务负责人，获授股票数量在总授予数量中占比9.18%，管理层激励较为全面且获授比例相对较高；此外，本次激励范围亦包含310名重要经营层和业务骨干，激励范围广，利于全面调动经营人员活力。

业绩考核条件彰显公司提升市场份额和布*创新业务的魄力。我们认为，本次激励方案解锁条件对2018-2020年营业收入和归属净利润提出二选一的考核要求，且对归属净利润的考核剔除云创（新业态）和云商（彩食鲜中央大厨房）两项新业务，显现出，公司立足于市场份额提升和业态、供应链革新的长期战略，给予处培育期的创新业务较大支持。

腾讯战略机构入股

2017年12月17日，永辉超市发布公告，公司实际控制人张轩松、张轩宁拟以每股8.81元、总计约42.16亿元的价格，将5%的股权转让给林芝腾讯。此外，腾讯拟对永辉云创增资至持股15%，永辉云创为公司旗下业务创新平台，包括永辉生活会员店、超级物种、会员电商等业务板块。

永辉超市合伙人制度推出的背景

整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。

如果一线员工是一种‘当一天和尚敲一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往一边丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。

超市员工怠工原因：

激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。

可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：

1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利；

2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。

比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。

为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。

永辉采用的合伙人制度

最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。于是，两者展开了合作，利润各半。自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。

现在基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式：

1、合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。

2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。

3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

作为超市业实施合伙人制的代表企业，永辉超市合伙人制2013年开始在福建大区试点，2014年推广到全国，并在2015年初交出了不错的成绩单。虽然合伙人制项目主要负责人永辉超市执行副总裁柴敏刚已经离职，但是永辉在合伙人制上的很多做法还是值得零售企业学习与借鉴。（注：文中所有柴敏刚的言论都是其在永辉任职期间的言论。）

激烈的市场竞争让零售企业更多地关注在如何获取外部客户（既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户）这点上。但是，过度的竞争却也让企业忘了它的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。

尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对顾客的购买行为有着不小的影响力。如果用数据来说话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。

为此，永辉超市引入了“合伙制”，并对合伙制进行了革新，并通过“新式合伙人制度”给一线员工们注入了强大的活力和旺盛的斗志。

最开始，合伙人制度只在某些生鲜品类的销售岗位进行试行。因为销售岗位的业绩比较容易量化。在随后的2014年，永辉超市在全公司进行推广，合伙人制度的阳光普照到了基本上所有的基层岗位。

“这也是一个试错的过程，我们希望能够在未来找到一个科学的机制，像华为和万科那样，与每一位员工共享利益。”柴敏钢表示，“永辉合伙人制度，最多的时候有七八个版本，到目前也是根据区域的不同，存在两三种方案”。

增量利润的再分配

要理解永辉合伙人制度的精髓，就必须把握其核心：总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。

所谓经营单位，也就是总部与其进行利益分配的另一方。由于永辉有数万名员工，总部不可能与每一位员工去开会敲定合伙人制度的一些细节和考核标准。因此，一般是以门店或者柜组为经营单位，它们代表基层员工参与合伙人计划，并与总部讨论至关重要的业绩标准与考核。

“一般情况下，合伙人是以门店为单位与总部来商谈。永辉总部代表、门店店长、经理以及课长，我们一起开会探讨一个预期的毛利额作为业绩标准。将来门店经营过程中，超过这一业绩标准的增量部分利润就会拿出来按照合伙人的相关制度进行分红：或者三七、或四六、或二八。店长拿到这笔分红之后就会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配，最终使得分红机制照顾到每一位基层员工。”柴敏刚说。

柴敏刚提到，“我们就开始和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。而在分成比例方面，都是可以沟通讨论的。在永辉合伙人制度的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”　

这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有自己为消费者提供更出色的服务，才能得到更多的回报。因此，合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。

另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费。以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%~5%损耗率的原因。

在合伙制下，企业的放权还不止这些。对于部门、柜台、品类等人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——“当然也可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。”这也就避免了有人无事可干，也有人累得要死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体——极大地降低了企业的管理成本，员工的流失率也有了显著的降低。

当然，这种合伙制在永辉超市更是因“店”制宜，在一家店铺中，既可以部门为单位，又可以柜台、品类、科目为单位，非常灵活。

分工明确是前提

永辉以生鲜经营起家，形成了具有特色的生鲜经营模式：营运各个岗位分工明确、职责清晰，并且店铺端人数要多于同类型大卖场一半甚至更高。

因此，永辉对基层员工的敬业度、能力以及工作状态要求也较高，人力成本的绝对值也较高，这也是永辉超市用心良苦推行合伙人制度激励基层员工的根本动机所在。

以果蔬品类为例，果蔬品类到达门店的这一刻便进入了营运环节。首先要进行验收。永辉门店的收货员是一个非常重要的岗位，对生鲜的品质起到把关作用。除了人品正直、技术过硬之外，永辉超市对这一岗位有着很多严苛条件。甚至在永辉发展的前些年，一般情况下，验收岗位一般由福建本地人担任，并且要经过在经理级别以上的永辉总部人员举荐。

为了提高生鲜毛利，果蔬品类在经过验收之后还要经过加工间进行筛选，从中挑选出精品菜进行打包。经过初加工后的生鲜被陈列到门店。此时，前场理货员接手，按人头承包台面，负责对后场叫货和台面补货作业，保证商品丰满。此外，还有前场辅助人员，负责翻包、清洁、秤台等工作。

为了更加灵活应对市场，永辉生鲜价格一日数变。营业前，生鲜经理带着课长对一二百个品种逐一订价销售。营业中期，由生鲜经理视不同商品的状态（鱼的鲜活程度、菜的新鲜程度）随时降价；临近闭店时理货员可以与顾客议价，经请示经理后大幅打折。

由此可见，由于永辉生鲜经营的灵活性、岗位设置的细致度以及营运环节的精细化管理，使得永辉对一线员工工作的质量非常依赖，这也是为什么永辉超市要进一步激发基层员工的积极性。

专业买手股权激励

在一线员工中，企业还有一些具有专才的重要一线员工，如*店中拥有执业*师资质的店长店员。而对于永辉来说，其中最重要的就是和生鲜相关的这部分，于是在合伙制之上，永辉又对这些专才买手们进行了更大的利益分享——股权激励。

买手就是永辉超市在供应链底端的代理人，对于买手来说，经过多年的探索，他们对于当地的菜品是非常熟悉的。对此，福州永辉现代农业发展有限公司总经理林忠波举例道，“比如到底什么时候收菜，才能保持更长时间的新鲜度？也许四五月份要在凌晨收菜，六七月份就得赶在天亮前收菜，而八九月份就必须要在前一天晚上收菜，这些知识和经验都是永辉和买手们在多年的试错后得来的，而且不同的菜品、不同地区的相关知识又都是不同的。”

由于买手们熟悉村镇的情况，又对菜品的各种特征了如指掌，这使得他们的工作非常容易开展，但同时，这也容易导致买手们被其他企业所觊觎、以更高的薪水挖走。因此，永辉面临的最重要的问题就是保证买手团队的稳定性。对于买手团队，永辉做的就不仅仅是合伙人制度了，永辉将合伙人制度跨上了一个新台阶，通过合伙人制，向买手们发放股权激励，借此将他们稳固在企业的周围，这也可以理解为是一种“更高级的合伙制”。

在永辉超市位于福建省福州市闽侯县竹岐乡汶州村的果蔬合作社，负责温州村的买手告诉记者，他已经在永辉工作10年了。“这一切都得益于我们的股权激励制度。”林忠波说。

而除了和这些企业的内部员工建立中、高层级的合伙制外，事实上，永辉超市更和当地的农户建立了一种类似“合伙人制度”的合作。

对此，林忠波提到，“和农户签署合作协议是法律基础，但是法律永远都是底线，经过十几年的探索和沉淀，我们发现和农户间最重要的是‘信任’二字。”在多年的合作后，永辉得到了一批忠实的合作伙伴，这也就成为了永辉超市在果蔬方面的核心竞争力，这些也就是永辉和农户间类似于“合伙人制”所带来的优势。

永辉合伙人制度细节

永辉合伙人制度目的

1、以门店为单位，以门店整体业绩任务达成作为参与分红的前提条件，从营运部门到后勤部门，从员工到店长均参与，体现全员参与，共同经营门店的目的。

2、充分调动员工工作积极性，激励员工超额完成公司下达的经营目标，践行融合共享、成于至善的企业文化。

一、合伙人制度适用范围

二、分红前提条件:

门店销售达成率≥100%，利润总额达成率≥100%

三、合伙人奖金包:

门店奖金包＝门店利润总额超额/减亏部分×30%

门店利润总额超额/减亏部分＝实际值－目标值

门店奖金包上限：门店奖金包≥30万时，奖金包按30万元发放

四、合伙人奖金计算:

五、结算说明

1、分配系数：按部门毛利达成率的排名情况，确定各部门对应分配系数。例如：某店生鲜部毛利达成率在该店四大营运部门中排名第1，生鲜部对应分配系数为1.5，即生鲜部的经理、经理助理、课长、员工的分配系数均为1.5。

2、总份数

总份数＝∑各部门同职级人员人数×部门毛利额达成率排名对应分配系数

注：①经理级份数：含经理助理，课长级份数：含副课长

②以上统计的总份数：不包含双指标未达成的部门或课组各职级人数

3、出勤系数

出勤系数＝（当季应出勤天数－事假/病假/产假/工伤假天数）÷当季应出勤天数

4、奖金发放

按季度结算，奖金与次月工资一起发放。

六、案例说明

例如：卖场店A店第一季度，全店销售达成100.1%，利润总额达成106%，利润超额33万，门店合伙人奖金包10万。以下为各部门人数、达成情况：

1、各职级奖金包

2、参与分红部门、课组总份数核算（达成课组：生鲜部5个、食品用品部4个）

3、各职级人均奖金

4、奖金实发

①生鲜部经理，如果第一季度出满勤，没有请假，分红奖金为1570元。

②生鲜部水果课，销售达成率101%、毛利达成率98%，该课第一季度出满勤、没有请假的课长分红奖金为1168元/人，员工分红奖金为828元/人。

六、合伙制度的效果

以生鲜果蔬作为核心竞争力的永辉超市，果蔬损耗率是最大的挑战，然而在门店合伙人制度中，并未见到果蔬损耗率的考核，那是不是永辉超市放弃了对果蔬损耗率的考核呢？我们发现在永辉超市的合伙人制度中，每个业务部门都会设定毛利目标，同时还会根据各业务部门毛利目标完成的情况进行排名，根据排名情况，每个部门的合伙人在分钱的时候都会乘以排名对应的系数。这就十分有趣了，要提高毛利，只有两个手段，一是提高售价，二是降低成本，果蔬产品的售价受市场控制，很难做文章，成本方面永辉超市果蔬的采购是统一的，那只能从损耗入手来拉开差距。因此永辉超市的果蔬损耗率仅为5%，远低于同行平均水平的30%,减少果蔬损耗达83%。

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来源：本文由股权投资论坛（PE821010）综合编辑，部分资料来源百度文库、《中国连锁超市》、股权激励论坛、永辉超市年度报告等，转载请注明。

开加盟超市赚钱吗？

其实现在开超市是挣钱的，要注意地段，和超市里面的摆设，不能太拥挤，但是得是大型的超市，现在一般没什么人逛小超市了

永辉超市低成本秘诀：赚钱先要会分钱｜【勺子说管理】

作者|林薄

编辑|乔祎

在消费领域，永辉超市是一个不容小觑的对手。从福建起家，永辉超市把门店渗透到了全国各地。截至2017年底，永辉已入驻全国21个省市，开业门店达800多家，经营面积超过500万平方米。

更令人感到可怕之处在于，在保持如此大体量的情况下，2017年永辉的门店数量较2016年还有65.5%的增长，门店营业收入增长率达15.49%，福建和重庆两省之外的市场还有很大的渗透空间尚待发掘。

▲永辉超市2008-2017年营业收入及增长率变化图，来源网络

扩张的同时，永辉超市也保证着比较健康的财务结构。根据永辉超市财报，永辉的销售毛利率从2008年的17.88%，到现在稳定在2017年的20.84%。对应的销售成本率则从最初的82.12%下降到了去年的79.16%。

执行董事张轩宁曾说，包括永辉超市在内的传统零售企业都遵循着一条固定的发展路线：多开店，扩大辐射能力，再优化供应链结构，巩固在市场中的话语权。话语权的建立离不开品牌在宏观角度上的把控，更离不开员工，特别是基层员工对各项业务的推进和贡献。正如餐饮行业一样，永辉超市这类零售企业在直接服务着消费者，基层直面消费者的员工是最基础也是最关键的一环。

而为了从基层就把好关，永辉超市用了一个“你好我好大家好”的合伙人策略：从基础员工开始，赚多钱也分好钱。

| 把好第一线，充分调动积极性 |

超市如餐厅，基层员工顶着考核和生存的双重压力，做着最脏最累的活，而收入相对微薄。一般而言，基层员工的流动性最高，微薄的收入和辛苦的付出使得他们往往没有太多“价值感”，与公司联系也不深，除了完成事关扣钱的考核，很难让他们再多做些什么。

而这对于企业而言无疑不是一件好事：我在之前《员工才是上帝》一文中也提到，服务密集型行业中员工的态度是业绩是否能够顺利推进的关键。如果员工不去发挥主观能动性，单凭管理层绞尽脑汁想办法、严格要求去逼迫，业绩也会难以推动。

永辉超市以生鲜经营起家，并且营运各个岗位分工明确，门店人数比同类超市要多出一半甚至更多。为了提高毛利，像果蔬、生鲜等品类在到货后还要进行筛选，从理货员接手，到叫货、筛选、清理、补货等各个环节都需要有专人负责。

此外，超市的定价也需要根据行情经常变动，营业前要对几百种品类一一定价，营业中要根据新鲜程度、剩余量等因素临时调价，临关门前还要确定打折促销的力度……因此，永辉对基层员工的执行力、敬业程度和积极性有更高的要求。

▲经营好一家超市更为复杂，对基层员工的要求相对也更高

但单纯提高他们的收入是不现实的：高薪的推动力不能持久，提高得多了是成本的负担，提高得少了又没有效果。最好的办法是把员工的收入与企业的利益直接捆绑在一起，但一般企业不会这么做。一方面基层员工流动性太大，过分慷慨的风险很高。一方面如果制度设计不到位，又容易让员工用“小聪明”钻监督的空子，达不到想要的效果。

为此，他们用了一个比较开放的方法：用利润直接挂钩基层员工，此外还给予他们充分的自由度，用“优胜劣汰”的自然选择来把控基层员工的能力与素质。

| 利益挂钩，充分放权 |

永辉超市合伙人制度的核心在于把基层员工按照一定经营范围定为合伙人代表，以代表为单位与总部设立计划和业绩考核标准，超出标准的完成额度由总部与单位按约定比例分成。一般以门店为单位，由店长做代表，店长拿到分红后再在门店内做再分配，普及到包括固定小时工在内的每一位员工。

此外，对每个单位，永辉超市也会给到充分的自由度：门店内的各个部门人员组成都是由单位自行决定，这使得每一个单位都会团结成一个整体：所有人都要做好自己的本职工作，同时为了集体利益努力。这种制度还会因“店”制宜，对内还可以再按部门，或者品类、柜台来划分。

总结而言，这一制度是以整体业绩达标作为前提条件，全体员工参与。用超额利润部分作为分红计算基数，最高30万元，按不同职位等级计算每一个等级应得的金额。再结合按照部门排名确定的分配系数，和每个部门的人数来确定每一份分红的金额。最后再结合出勤率，计算每个人应得的金额。

▲流程图

这个制度有几个关键点：

1.以整体业绩达标作为前提条件，并设立上限：这一业绩目标是提前商议好的，能够让企业对整体营收情况有个大概范围的了解。未完成利润的单位不予分红，并且设立上限，不会额外增加企业负担，也不会让企业在分红上“损失”太大。

2.分红计算基数是超额利润部分：即用超出设立目标部分的利润来计算分红，这样做能从“增加销售收入”和“减少支出”两个部分双向促进员工去想办法达成目标。

3.结合按照部门排名确定的分配系数来计算：能激励到各部门之间的比拼。同一部门下所有岗位的分配系数是一样的，也会使得同一部门所有人互相监督，利益捆绑，多劳多得，充分调动积极性。

4.结合部门员工人数来确定每一份分红的金额：避免出现“人浮于事”、浑水摸鱼的部门，避免出现一个人挑大梁、一堆人等沾光的情况。因为“被利用”的少部分人会感到不公平而离开，导致剩下没做事的员工分不到利益，做到相对公平。

5.结合员工个人的出勤率来计算：在分红的同时起到管理和监督作用，间接促使员工少请假、多加班，同时也是“多付出者多得”的体现。

| 更高级的合伙人制 |

基层员工由合伙人制来激励，而为了绑定更高级别的员工，永辉超市还制定了“更高级的合伙人制”——限制性股票激励。

这一制度在去年推出，激励对象是管理层和掌握核心关键能力的员工（比如专业买手）。对于前者，他们相比基层员工对企业的贡献更加宏观一层，具体到门店的利润分配对他们而言收益就比较小。对于后者，类似专业买手这样非常熟悉本地市场供应链资源、对各种菜品都很熟悉的员工，对超市运作有核心关键作用，需要更加“偏爱”。

▲掌握核心关键能力的员工需要用更多利益绑定，防止他们被“挖走”

对于这些人，永辉超市计划向339名管理层和核心员工，授予不超过1.67亿股限制性股票。这些股票由公司从二级市场回购，对业绩考核符合指标的员工发放。决定每个人发放份额的计算公式，与职位和层次决定的预设价值份有关，同时也会计算基础资格分：即按照岗位和分类阶梯定份额，再根据个人价值计算每个人的金额。

▲流程图

与基层员工的合伙人制类似，向管理层和核心员工分配同样遵循“多劳多得”原则：那些个人价值的加分项会让个人得到更多金额，也能够强化他们的价值感。

2016年公司年报显示，永辉超市的开业面积增长了17%，但员工数量下降了6%，表明人效在提高。

同时人员结构也得到了优化，离职率也降低了，单店平均员工数量从221人下降到了145人，2014年的数据是，日均人效提高了19%，离职率从6.83%降低到了4.37%。

在中国版财富500强榜单中，永辉超市的排名一直在稳步提升。从2012年的224名，到2014年176名，再到2018年的138名，营收持续增长，激励员工的合伙人制度可谓功不可没。留住人才，激发他们的工作热情，让企业想做的变成员工想干的，永辉用合伙人制度把好了服务消费者的第一线。

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永辉超市可以加盟吗？

2019年永辉超市是可以加盟的，永辉超市加盟投资成本较高，根据所在区域一年的品牌服务费，面积，法人代表，资金这些达到就行。永辉超市已发展近500家连锁超市，经营面积超过400万平方米，永辉超市品牌在市场行业中影响大，能够有效降低风险。

永辉生活可以加盟吗

都不可以加盟。这些企业做的是品牌，不是靠加盟赚钱……

永辉超市创业合伙人可靠吗

可靠，但是你要知道一个道理，每个行业每个职位都有自己的利弊，想要当合伙人，你所要学的，所要做的都很多，看个人吧，你如果自己善于发现学习，那你会觉得好的。对于一个创业者，如何找到一个合适的合伙人可以按照如下步骤：第一步应该是要思考你想找到什么样的合伙人，什么样的合伙人才能一起把你宏伟的想法变成现实。第二步应该是主动出击，去合适的范围里寻找你想要的合伙人。很多人创业找合伙人会优先考虑自己的亲人、朋友、老同学或者同事，这些当然都是非常好的圈子，而且对你创业都会很有帮助。但你要知道有些人可以当很好的朋友，但不可以做很好的合作伙伴。一定要严格按照前面设定好的标准，反复考量，谨慎挑选。第三步应该是吸引你想找的合伙人和你一起创业。乔布斯如何说服可口可乐公司的销售总裁来帮自己销售苹果的故事很多人都听过，现实中说服别人，特别是优秀的合伙人来和自己一起创业，是一件很困难的事情。卓越的人才倾向加入卓越的团队，要吸引到卓越合伙人，首先创始人必须是能得到合伙人认同的，能够相信创始人的事业愿景，被创始人的人格魅力所吸引。所以想吸引别人，必须努力经营自己，优秀的人才会相互吸引。