摘要：罗晋的公司在哪里 罗晋的qq号 旭辉地产排名是怎样的？ 这个旭辉地产公司很了不起的，在地产行业承经获得过排名第十一名的荣誉，旭辉地产实力雄厚，是一个很具有不错的地产公司
罗晋的公司在哪里
罗晋的qq号
旭辉地产排名是怎样的？
这个旭辉地产公司很了不起的，在地产行业承经获得过排名第十一名的荣誉，旭辉地产实力雄厚，是一个很具有不错的地产公司。
旭辉江山与旭辉集团的关系？
旭辉江山是旭辉集团的子公司。
为啥旭辉、新城能破千亿？因为他们的钱和地便宜，人和房子却很值钱！
成功的房企都是相似的，失败的房企却各有各的不同。何为成功？千亿是一个大家都能认可的标准。
最近，各大房企的年报陆续出炉。年报不仅仅是罗列财务数据，披露股东信息，而且还隐藏着许多重要的信息。研读标杆房企的年报，能够让我们窥见其对行业前景的看法，优秀的做法，找到逆袭的路。
▲来源：CRIC、公司年报
这其中，两家新晋千亿房企——新城控股和旭辉集团，尤其让明源君感兴趣。因为其不仅规模快速扩张，而且增收又增利，十分稳健。
虽然成功不可以简单的复制，因为时间、市场机会、行业的格*都不同了，但标杆房企的优秀做法依然是值得学习，甚至模仿借鉴的。
01
地不仅拿得多，而且便宜
布*扩大，善于抓住机会
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俗话说得好，巧妇难为无米炊。事实上，对房企来说，如果你还要继续干开发，就只有两个选择——买不买地和卖不卖房。卖房后面说，这里先讲买地。土地是房企开发最重要的生产资料，今天的土储就是明天的规模！
过去两三年，抢地大战在各个城市轮番上演，催生了史无前例的地王潮。拿到地很重要，但更重要的是拿到便宜的地。否则，拿得越多死得越快。自去年开始，前期拿了高价地的房企开始陆续割肉。前几天，某自媒体披露2018年十大悲剧房企（高价拿地被套牢），更是引发业内广泛关注。
去年融创通过收并购，以较小的代价问鼎新增货值NO1。孙宏斌曾在多次演讲中表示，这个行业的风险就一个：地买贵了！因为地买便宜了**都能赚钱，实在不行还可以卖地，地买贵了谁也没办法。
信奉“没有规模就没有江湖地位，没有江湖地位就没有话语权”的新城控股，去年新增土地储备共122幅，总建筑面积3392.8万平方米，同比增长138.2%，投资力度增至3.8（注：投资力度=新增土地储备/销售面积）。根据克而瑞的统计，新增货值为2811.6亿元，位列第10。
截止2017年12月31日，新城控股土地储备共计6740万平方米，满足未来3~4年的发展。
更重要的是，平均楼面地价仅3175元/平。这得益于其土地获取模式的创新，在招拍挂拿地的同时，大力拓展收并购及合作开发获取大量优质项目。
同时，基于“1+3”的战略布*，新城控股还善于抓住城市轮动的机会。由于在过去两年加大了在三四线尤其是核心城市群周边的强三四线的投入，其充分享受到了16和17年三四线上涨的红利，在南通、湖州、宁波等长三角等强三四线城市，都取得了比较亮眼的销售业绩。
素有“小万科”之称的旭辉集团，拿地同样凶猛！2017年，其共购入78个项目的权益，新增土地储备1320万平方米，同比增长103.1%。截止2017年12月31日，旭辉土地储备为3100万平方米，冲3000亿规模，弹*充足。
要冲3000亿，在城市布*上就不能有太多的限制，因此，去年旭辉新进入18个城市，截止2017年末，旭辉进入城市已超过40个。
▲2012~2017年旭辉土储（来源：公司年报）
前不久，旭辉集团总裁林峰撰文指出，踏空从来不会死人，但套牢总是会要命，所以要现金为王、少借热钱、少买贵地。
虽然投资力度空前，但通过多元化布*土储，旭辉在土地上的支出并没有跟着新增土储一样急剧飙升。
对高价地，旭辉采用合作拿地、收并购（2017年，新增的1320万平米土储，旭辉应占权益为590万平方米）等方式控制成本，使得其2017年新增土地储备成本仅为3424元/平方米。
事实上，自2014年来，旭辉的平均土地成本一直处于下降通道（如下图），一是由于其进入了更多城市，二是得益于土地获取方式的拓宽，成本得到有效控制。
▲旭辉拿地平均成本（来源：公司年报）
02
融资渠道收紧，成本上升的大势下
依然还能够拿到钱，还是便宜的钱
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想要拿到便宜的地，要靠收并购、合作开发、城市更新，其中城市更新最难，而且很难异地复制，多数情况下只能作为一种辅助手段。
合作开发，自身的品牌要足够强，兼并收购是价值链的最高端、也是很难的，成功率是比较低的。
明源君认为，今年的成功率会高一些，也会有一些不错的资产。因为如上所说，前期拿了高价地的中小房企，甚至一些大房企开始出血大甩卖。
可是，问题又来了，融资渠道不断收紧，钱从哪里来？像新城控股和旭辉集团这种规模的房企，要拿到钱相对容易，但要拿到便宜的钱、长周期的钱还是需要花心思的，最难的是，在能大力举债的时候，能克制这种冲动，保持较低的负债水平……
2017年，新城控股的净负债率提高至71%，较上年有所提升；但短期负债与货币资金的比值为0.68，短期内偿债压力较小。
相比之下，新城控股在降融资成本方面的成果更为显著。年报显示，其2017年的加权融资成本降为5.32%（2016年为5.49%，2014年是7.71%）。
▲来源：公司年报
要知道，过去一年，无论是境内还是境外，融资成本都在提高，这样的大势下，融资成本还能降低，实属不易。
新城是怎么做到的呢？三条路径：
1、拓宽融资渠道，如果你只有十分有限的几个选项，成本一定是高的，多了才有选择的余地，才可以讨价还价；2、优化财务结构，将负债水平保持在合理水平，多借长周期的钱；3、提高资金的使用效率，一笔成本一样的钱，人家一年周转2次，你只周转一次，差距是很大的。
相比之下，旭辉的负债水平和融资成本更低。旭辉一直以财务稳健闻名于业内，无论是净负债率还是剔除预收账款后的资产负债率长期均保持在80%以内。事实上，近年来，旭辉的净负债率一直在下行，2017年已降至50.9%！
在银行授信领域，旭辉算得上是当之无愧的佼佼者。不过，除此之外，旭辉还有其他各种融资渠道。比如，去年发行了民营房企首单类REITs，规模为30亿元。
随着整体融资成本上升，不少房企资金总都跟明源君说，想要借到便宜的钱，那是做梦。但是，2017年，旭辉集团依然成功地通过用低成本融资置换高成本债务，引入战略投资等方式，使得加权融资成本降至5.2%，较上年降低了0.3个百分点。
这其中，2017年7月，旭辉配售5.45亿股新股给中国平安下属公司，募集资金净额约19.07亿元，不仅符合旭辉稳健的财务策略（市场高涨时适当加大债务性融资，市场横盘时则扩大股权性融资），而且引入平安有助于提高旭辉的信用评级。此外，旭辉早已与中国平安在重庆、苏州、岭南等地有合作项目。平安入股后二者合作有望更加密切，有助于帮助旭辉在获取项目的同时，保持财务报表的漂亮。
▲来源：旭辉集团
还有一点值得提及的是，随着境内融资成本越来越高，不少房企倾向于到海外融资。不过海外融资有汇兑风险。以往，有些房企因此造成的损失以数十亿计。利用财务工具可以对冲人民币贬值风险，这个是常识，但旭辉做得挺好，其他房企为啥没做好，这是个很有意思的事情。
当然，要防止汇兑风险，最保险的方式是境外借钱、赚钱、还钱。比如旭辉去年已通过进入香港、中山、东莞等地布*粤港澳大湾区。在我国香港的布*，就是很重要且有效的一招。
03
城市布*与产品相匹配
产品溢价能力强
成本管控得力
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总体来说，现在已经不缺房子了，特别是三四五线城市。但好房子是很缺的。要想提高利润率，除了拿到便宜的地，借到便宜的钱，还有很重要的一点就是要提高产品的溢价。要做到这一点，一是要做出好产品，二是要控制成本。
▲来源：新城控股
▲来源：旭辉集团
为啥呢？因为不少一二线城市限价，产品差了不好卖，但如果产品好，成本太高，也没钱赚。
2017年，新城营收405.3亿元，同比增加44.9%；净利润62.6亿元，同比增加98.4%，净利润率和毛利润率分别为15.4%和35.6%，分别增加4.2个百分点和7.7个百分点。毛利润率和净利润率不断上升，主要得益于其投资策略以及成本控制能力。
一个公司是否能正确使用产品线，是其产品技术成熟度、异地扩张能力、管理成熟度的综合表现。目前，新城控股针对不同的目标客户及其置业需求，开发了“启航、乐居、圆梦、尊享”四大标准化的产品系列，分别对应了刚需首臵、年轻家庭、中产置换、高端享受4阶不同的需求层次。近来来，新城控股还在一线城市推出了“璞樾”顶尖产品系列，瞄准高净值客户。
由于其对布*各城市细致的市场需求分析，并且有合适的标准化产品相匹配，不仅使得其产品具有较高的溢价率，而且实现了高去化率。
而且，新城控股从设计、招采、前期、工程、运营端口都建立标准体系，提高运营效率。这使得新城控股的开发节奏很快，2017年新增的地块中，目前三分之一以上已经进入在建阶段。可以有效的控制成本。
有些公司城市布*不错，不过跟产品匹配度不高也是白搭。城市布*还要跟公司的明星产品相匹配。
比如，三四线需要的是要高两三个档次，但价格只能高半个档次，这就是碧桂园在三四线乃至五线城市风生水起的重要原因之一。
旭辉集团早先以打造刚需盘见长，但旭辉的业绩主要来自长三角。因此，自2015年起，旭辉集团为迎合市场改善型置业需求，开始加大对改善型产品的投资，2016年加大投入，产品平均售价从2015年的14692元/平方米上升至18175元/平方米。
2017年，虽然由于一线城市销售占比减少，价格降了10个百分点至16530元/平方米，但是，售价超过20000元/平方米的城市从2016年的3个增长至7个。去年全年旭辉共计获得25项设计大奖，也侧面反映其产品在不断改善。
旭辉的铂悦系列产品成为销售业绩呈现爆发式增长的推动力之一。2017年，宁波的铂宸府、重庆的江山樾，三亚的铂悦·亚龙湾等中高端项目都极大地助推了旭辉集团的业绩增长。
▲2017年旭辉销售金额TOP5城市
另外，旭辉控成本的能力也很强。除了土地成本，2012年至2017年，三费费用率始终维持在9%以内，2017年则降至6.7%！
这使得旭辉毛利润率由2016年的25.4%上升至29.7%；净利润为61.5亿元，同比增长94.4%，净利润率由2016年的14.2%上升至19.3%。
04
为了留住优秀人才
舍得给钱
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去年，明源君与不少准千亿房企（已逼近千亿或准备冲千亿的房企）的中高管聊，他们多数认为，一支匹配的人才队伍尤其重要，甚至很有可能是制胜的关键。因为到了一定规模，同质化竞争是比较严重的。
当年，陈凯加盟阳光城的“条件”之一就是要将阳光城的总部从福州搬到上海，因为上海是人才高地。去年，「双斌」入职阳光城后的「首秀」上，谈及阳光城掌门人林腾蛟对自己的期许，朱荣斌说，林腾蛟希望他在阳光城办一个最好的食堂，搭建一个最优秀的人才团队……
这也是为什么最近几年，各大房企纷纷推出跟投机制，就是为了将优秀的人才留住，这时代光靠固定薪水已经很难留住人。你不舍得给钱，有大把的人舍得给！
去年融资渠道不断收紧，但某房企看一友商的CFO很厉害，还在源源不断的用各种办法为企业搞钱，立马出高薪挖过来为我所用。
2017年，新城正式发布《限制性股票激励计划》，将项目管理团队绩效与项目经营业绩挂钩，有效地促使高管及骨干管理人员同心共创、共享成就，提高整体运营效率。
破千亿之后，伴随着城市布*的扩张，旭辉也更加关注旭辉人才链。在旭辉年会上，旭辉董事长林中就强调，“我们不仅关注规模，我们更关注旭辉小伙伴”！
旭辉2012年的业绩才95亿元，去年1040亿，5年整整增长了10倍，没人才支撑是不可能达成的。
因此，在业绩发布会，旭辉总裁林峰也表示，2017年旭辉最骄傲的事情之一是拿到中国最佳雇主奖。据悉，旭辉集团是内地唯一一个获奖的民营房企。
小结
类似的房企还有不少，明源君认为，这些企业之所以能鹤立鸡群，一是有前瞻性的眼光和战略耐心，遇到风起就飞了；二是财务比较稳健，有能力逆势布*；三是产品定位符合市场需求，去化和回笼资金快。
齐白石说，学我者生，似我者死，标杆房企的良好做法不能照搬照抄，但是学习借鉴必然能增益自身。
旭辉集团潘皓琦：以终为始，企业当自强不息【商评人物专访】
商评编者按
作业旭辉集团的资金管理人，潘皓琦在《商业评论》的专访中分享了房地产行业的资金管理经验，畅谈了企业永续经营的要素及领导者必备的职业素养，同时也回顾了在中欧国际工商学院就读CFO课程时的学习收获。
采访约在浦东的一家咖啡馆，潘皓琦比约定时间早到十分钟，深色的西装搭配黑色的外套，稳重而严谨。在正式接受中国管理第一刊《商业评论》编辑采访前，潘皓琦迅速处理好手头所有的事情，准点开采，准点结束，然后又匆匆转战下一场商务洽淡。在见到他之前，他刚从一个合作伙伴那里提前五分钟赶来，作为“中国房企前25强”的资金管理人，也许只有这样缜密的时间管理能力才能让他在自己的专业领域游刃有余。
采访中，潘皓琦不止一次提出“逻辑”这个词。他认为，旭辉集团之所以能取得现在的业绩，源于旭辉在发展中一直遵循自己的逻辑。换句话说，就是企业的发展要找准市场的规律，踏准市场的节奏，并将此贯穿始终。联想到媒体曾给旭辉集团董事长林中送过一个雅号——地产战略家，所谓天时、地利、人和，也许莫过于此。
在中国管理第一刊《商业评论》的专访中，作为旭辉集团的资金管理人，潘皓琦不仅分享了房地产行业的资金管理经验，畅谈了上市房企的现代管理制度的优势，同时还回顾了在中欧国际工商学院就读CFO课程时的收获。
商业评论：很多人都评价现在的产地产行业已步入高库存、低利润的白银时代，您如何看待地产行业未来三年的发展趋势？
潘皓琦：从旭辉的成绩来看，2015年已经顺利完成销售额302亿，业界有人评价实现了“弯道超车”，目前已跻身全国25强。所以，高库存一说我认为并不能一概而论。
不可否认，房地产白银时代是时下一个比较热门的提法。实际上，黄金也好，白银也罢，其实都是贵金属，这说明房地产仍然处在一个好时代。谈到去库存，我认为主要是指三、四线城市的一些楼盘，从北、上、广、深这些一线城市来看，这方面几乎没什么问题。
去库存是一个结构性的话题，在三四级城市来看需要去库存，但是在一二线城市反而是需要控制价格。未来2-3年的房地产趋势，我认为依然会存在调控的风险，因为房地产本身就是一个周期性非常强的行业，基本以3-4年为一个周期。如果把2014年看作是近期的低点，那么2016年应该是一个高点，2017-2018年则会是一个拐点，但这个拐点的出现的时间以及力度将与城市的特征会有很大关系。
从整体来看，一线城市房价整体仍然会上升，即使下降，也会触底后呈V型反弹，但是二线城市有可能会是一个U型，而一些三、四线城市有可能则是L型的。
商业评论：旭辉集团作为地产行业的优等生，未来三年有怎样的布*？
潘皓琦：旭辉一直坚持在一、二线（强一线）城市布*，目前集团95％土地储备也都在这些地方。未来，这个布*的逻辑仍然不会改变。从速度看，旭辉每年将重点进军1-2个城市，在目前已形成的长三角、环渤海、中西部区域战略目标的基础上继续深耕细作，最终实现全国覆盖20-25个“拥有持续性人口导入的城市”的大格*，也为旭辉未来成为千亿级房企夯实基础。
在产品打造上，旭辉一直以来都坚持“721”产品战略，即“70%住宅，20%销售型商办，10%其他创新类产品”。自2014年下半年起，基于对市场需求的准确把握，旭辉将刚需与改善型产品的比重从8:2调整至5:5。这样的战略部署主要源于旭辉对房地产行业周期性及政策性较强的充分认知，而首置及首改受到政策的影响较小，某种程度上可以规避政策带来的风险。虽然住宅产品的利润率相对较低，但旭辉通过快开盘、高周转来提高自有资金的利用率，这一整套的逻辑是旭辉基于对中国地产行业的一个判断所做的选择。
战略是企业未来十年奋斗的目标，战术则是三年的目标，在企业的成长中，战略与战术的良好配合是成功的关键。此外，我认为，一个正确的战略加上坚定的执行一定会有一个好的结果，反之，如果一个错误的战略加上坚定的执行，将成为灾难。
商业评论：在经济持续走低的形势下，您对大众的地产投资决策有哪些建议？
潘皓琦：从投资的角度来看，北、上、广、深这样的一线或者强一线城市的市中心小户型是不错的投资产品。因为城市本身的人口具有持续导入性特征，市中心地段又比较稀缺，小户型总价不高，但租金回报性却很好。
但从总体来看，我建议大家要分散投资，因为房地产与股票一样，都是一个周期性的产品，有峰有谷。如果偏爱房产，大家不妨在市场比较冷的时候入手，这样的投资成本较小，风险也较小。
实际上旭辉也有一个“逆周期”拿地的习惯，在市场低谷的时候多拿点地，在市场高峰的时候要少拿点地。在高峰时，我们拿地的策略就是“检漏”，我们会参加很多地块的参拍，但是我们不会在热门地块上跟人家硬拼，因为那种拼下来就是拿地王、单价地王、总价地王、拿错地会严重滞后企业的发展。2012年下半年其实是非常好的买地周期，但大家口袋里没有“子弹”，想买买不了。2014年下半年和2015年上半年也是一个很好的周期，2014年底集团拿下的上海洋泾板块就是如此。
商业评论：在外人眼里房企是暴利行业，那么在您眼中，您是如看待房地产行业的？
潘皓琦：在黄金十年中，房地产的净利润率曾高达30-40%，所以那时候的房地产行业想说不暴利也不大可能。但是从去年的数据来看，上市房企的净利润率在9%左右。
那么，为什么大家还是对房地产有暴利的印象？主要在于一套房子的总价较高，房地产单向的销售收入较高，绝对利润较高。但作为业内人士，我很清楚，房地产的投资周期比较长、对资金的要求很高，因此单纯从利润率上来看算不上很高。
商业评论：一家房企要实现永续经营需要具备哪些要素？
潘皓琦：大海航行靠舵手。我觉得任何一家企业永续经营首先都需要有一个很好的战略，领导者站的有多高，企业才能走多远。其次，有一个好的管理层对企业的成长也非常重要，特别是民营企业。以旭辉地产为例，各行各业的精英构成了旭辉的管理层，这种“让专业的人干专业的事”的企业制度是保证旭辉每年以复合增长率超50%向前跑的重要因素。
此外，旭辉内部还有一个“旭日生培养计划”，主要从全国985、211高校里选择优秀研究生进行培养，未来的旭辉总裁将从这些年轻人中产生。
商业评论：您认为，从事资金管理工作的人士必须具备哪些职业素养？
潘皓琦：资金管理贯穿于整个房地产投资的全链条，包含投标付保证金，拿到地后付土地款，后续开发建设支付工程款，销售之后通过银行按揭回笼资金等。从财务角度来讲，共分为会计核算、资金管理、税务三个板块。
我认为，从事资金管理这一行，首先需要的是对企业的忠诚，这一点非常重要。第二是要有纵览房地产运营全*的视野，从微观到宏观，缺一不可。第三要对金融产品非常熟悉，最后还要有较强的创新意识。
谈到创新，我认为创新是企业长远发展的驱动力。从资金管理角度看，创新在于用最合适的产品匹配企业的运营，譬如当银行的开发贷已经无法满足企业需求时，就需要在融资或资金管理上进行创新。旭辉曾首次将“商业地产证券化”引入国内，成为行业内资金管理创新的一个典范。
商业评论：在您加入旭辉之后，对您影响至深的一件事是什么？
潘皓琦：银行到房地产，从专业角度来看似乎变化不大，但是从管理角度来讲，挑战非常大。在银行，面对的是一些微观的指标和压力，但是转到房地产行业后，要直面资本市场，加上上市公司对财务要求更细更高，可谓挑战与机遇并行。
旭辉内部一直强调“护城河”的守业人文化，即财务和法务是天然的护城河，不容失败。印象最深刻的是有一次公司接了一个项目，要求在30天内做30亿的融资，超出一天，就要承受300万的滞纳金。那一个月的惊心动魄至今难忘，因为谁都知道失败的后果是什么。但是我们一直告诉团队，消灭合理，挑战极限，使命必达，所以，在项目所有人的努力下，最后提前3天完成指标。
商业评论：作为高层管理人员，需要具备前瞻的管理理念，您曾就读过中欧国际工商学院的CFO课程，有没有哪些课程内容或师长让你格外受益？
潘皓琦：学无止境，学海无涯。旭辉的企业文化中很重要的一点就是号召大家努力学习，我们去年成立了自己的企业大学。作为一个金融出身的半专业人士，我也急需提升自己资金管理以及财务方面的知识，因此董事长以及部门领导推荐我到中欧就读CFO课程。
在中欧的学习时间虽然不长，但系统的课程设置让我收获良多。我个人印象最深的是黄钰昌教授的绩效管理、夏大慰教授的博弈论、谢嘉伦教授讲的资本管理。很多人曾讨论商学院课程的价值到底体现在哪里，其实我想说，每个人的学习收获一定不一样，如同一个苹果，有人觉得酸，有人觉得甜，也有人觉得酸甜适中。对我而言，教授们的方法论帮助我理清了思路，使得原本我不擅长的环节如同拨云见日般清晰明朗，这就足够了。
课堂以外，我们班级群里不仅会热火朝天地讨论专业知识，还会组织一些户外活动，释放大家的压力。事实上，我们旭辉集团也一直坚持组织“行无止，心无疆”戈壁挑战赛，倡导大家健康生活，快乐工作。
商业评论：如果能够充分自由地选择，您有没有想过另外一种生活方式？
潘皓琦：在进旭辉以前，我照顾家里比较多，但是现在工作上的需求使得我对自己的要求也越来越高，如何在工作、学习和生活中平衡挺考验我的。
我们公司也一直强调要在工作和生活中找到平衡，并经常开展员工家庭日活动，同时提倡大家提升工作效率，避免不必要的加班。我希望未来自己会在公司的这个氛围下逐步调整节奏，在公司未来地产加金融的双核驱动的布*下，不断学习，让个人的事业再上一个台阶，和旭辉一起实现梦想。与此同时，我也会兼顾家庭，因为家庭是社会的基础细胞，中国梦、公司梦、个人梦，缺一不可。
全文《旭辉集团潘皓琦：以终为始，企业当自强不息》首发于中国管理第一刊官网商业评论网。
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林中与观点面对面：旭辉的后天|博鳌20年
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在绝大多数房企仍在为了转型和第二主业疲于奔命时，林中已经在研究旭辉后天的业务，那是十年后的旭辉。
未来，我们还将继续见证。
24岁创立厦门永升的林中是著名的92派企业家，王石、冯仑、潘石屹、易小迪都是这份名单中赫赫有名的大人物。
我们问林中如何评价旭辉过去20年的发展，他觉得这是从商人到企业家的转变。
潘石屹说自己是“一个纯粹的商人”，他是地产圈内著名的看空派；林中认为自己是一个企业家，而不是商人，而他是地产界最乐观的看多派。
虽然同为92派企业家，但林中与潘石屹成为了截然不同的两端。
旭辉用了20年时间成长为了一家2000亿销售规模的房企，林中依然很谨慎：“旭辉的20年比较简单，我们的成长主要来自于行业的高速增长。”
林中把旭辉的20年分成了4个阶段：从2000年成立到2006年，“我觉得是一个生意人、商人的时代”，旭辉完成了从零到一的原始积累。
林中觉得2006年是一个转折点，旭辉在当时开始股份制改造，直到2007年股份制改造完成，林中认为自己完成了商人向企业家的蜕变：“那时候我们选择走企业家的道路，而不是走资本家的道路，所以才做股改，否则就不用股改了。”
从2006年到2012年，旭辉开始推行全国化布*、企业的规范化管理、职业经理人文化，林中认为旭辉就是在这段时间为将来做好了准备，才能支撑起未来发展。
2012年上市后，旭辉进入高速发展阶段。在2012年-2016年，旭辉聚焦做大做强主业，初步完成全国化布*框架，完**才建设框架，“2016年的我们，就像一个小孩的十几岁”。
从2016年到现在，林中希望旭辉在做大主业的同时，做强“两翼”的第二主业。
在林中看来，企业要在阳光灿烂时修屋顶，旭辉每迈出新的一步，在背后都是准备和筹划了很久的最终结果，最直接的例子就是旭辉的人才体系。
旭辉用了7年时间，才完成构建了具有自我造血功能的现代化人才体系。
“旭辉内部最不喜欢的是平常对编制管理手太松，人浮于事，组织臃肿。”林中说，等到市场不好时开始大裁员，那样对组织伤害比较大，旭辉平常人员就控制得很紧。
“以前刚创立的时候就是一个生意人，能挣钱就可以；后面做到一定程度变成商人，但还没有很强的责任感；第三阶段才会做企业家，企业家会有更大的责任感。”
在林中心里，平安的马明哲与华为的任正非都是中国最为出色的企业家之一，也是他学习的对象。
“要成为企业家，第一是大爱利他，要从造福其他人的角度才能把企业做大。”在林中眼里，商人最大的盲区是不会在企业内部搭建治理架构，做企业家要打造机制，要让这个企业能像齿轮一样运转下去。
林中认为，企业的传承与家族的传承并不相同，创立一种机制则是传承企业最重要的核心：“企业传承看未来谁能做，要从职业经理人体系来看，家族成员有能力可以经营企业，没有能力就不要经营企业。”
旭辉近两年一直在做组织变革，目的就是为了适应日益庞大的人员架构。“经营要下沉，业务要前移，区域公司要成为一个能经营的主体。”林中透露。
在林中看来，旭辉如果还是按一个总部来管，可能就会出问题。无论是经营效率还有决策质量都会出问题，所以他决心改革。
“小集团是逐步合并的过程，成熟一个，孵化一个。”在完成组织变革后，每个区域公司都能有机会成长为500亿的规模，有10个区域，旭辉就能成为一个5000亿规模的房企。
2000年，旭辉集团有限公司成立，“旭辉”登上历史舞台。
今年的新冠疫情是一只突然降临的黑天鹅，而这一场疫情正如《后天》中突如其来的灾难一般，让人措手不及。
疫情所呈现的不仅仅是一场灾难，更是深刻改变着房地产行业，加速了房企对于生存的焦虑，以前的成长模式慢慢变得不适用。
“2月份地产行业最紧张的时候，看不清，不知道疫情会怎么发展。”林中谈到。
对于旭辉来说，2月份单月销售只卖了25亿，对于一家要冲击2300亿销售的房企来说，远远不够，但林中并不这么认为。
在大家都对未来恐惧时，旭辉出手了。
“从现在回头看，二月份买的那些地是最便宜的。因为没人竞争，所以很多都是底价。”林中对自己踩准了市场节奏，再次在行业低点拿到优质地块颇为满意。
据不完全统计，旭辉在行业最为迷茫的二月份频繁拿地，9.53亿拿下上海嘉定区宅地、25.46亿获长沙雨花区宅地、11.47亿元竞得苏州太仓宅地、15.32亿元摘得南宁保税区宅地……
在林中看来，房地产算是受疫情影响较小的行业，程度远不如消费、旅游那么严重“房地产是一个大宗商品生意，短期经济波动对购房影响相对比较少。因为房地产这种大宗消费涉及到对一个家庭生活的改善，安居，所以长期影响不大。”
3月份，房地产市场开始从谷底开始恢复，“3月份恢复40%，4月份50%，5月份80%，6月份大概恢复到跟去年一样。”林中用几个数字回顾了旭辉回暖的历程。
“宏观学者看中国房地产会经常比较悲观；但我认为，从微观来看，市场却很有活力。”林中用宏观、微观与乐观的“三观”，阐述了他对中国房地产的信心。
“作为一个企业家，宏观微观两者都要看。看清楚宏观，会使你不至于犯大错误；同时，更要乐观地看到微观市场活力下的机会，因为只有乐观才能成功。”
通过回望过去房地产的发展历史，林中希望能够找到历史带给旭辉的经验，“看历史很有意思。你是用300年的尺度来看，还是100年、60年、30年、10年、5年、1年？还是用天来看，你得到的东西会不一样。”
如果从中国近300年或是100年的刻度看，未来10-15年仍然是中国房地产最好的时间，但如果对比前期的高速发展，林中则认为未来增长肯定是一年不如一年。
“从1998年到2017年这20年，是中国房地产高速增长时期；2018年至2037年可能是平稳增长的20年。”
不少房企都在公开场合表示，去年接近16万亿的房地产销售规模将会是中国房地产的巅峰，行业走向下坡路已成定*，但林中比他们更大胆，更乐观。
“为什么我看好到2035年？”林中的反问让我们猝不及防。
林中的信心源于一组数据——城镇化率：“这20年是后城市化时代，城镇化率能从59%到70%以上，其中仍然蕴含着巨大的发展机会。”
“等到城市化率过了75%，中国会进入第四个周期——成熟期。成熟期以存量为主，增量比较少。”虽然林中相信中国房地产仍然拥有着光明的未来，但他也看到了那个可能的尽头。
“诸葛一生唯谨慎，吕端大事不糊涂。”这句话用来形容林中亦恰如其分。
林中不打没有准备的仗，如果未来有可能会面临挑战，那从现在开始就未雨绸缪，旭辉已经把明天的业务全面铺开。
“旭辉所布置的明天业务都是围绕主业展开的房地产+业务。”林中给我们举了几个例子，物业、长租、教育、养老、代建、商业。
这部分业务与旭辉的主业地产开发有战略协同，当地产主业蓬勃发展时，他们可以借势同步发展互相扶持：“例如物业，当主业规模不断增加时，他们的管理面积也会从中得益，快速增长。”
6月2日，旭辉宣布将并表永升生活服务，实现“旭辉+永升”品牌协同发展，名字由“永升服务”调整为“旭辉永升服务”，物业成为了旭辉第二增长曲线中的排头兵。
“今天的主要业务是地产开发，要着重发展明天的业务，未来还要做后天业务。”林中关于后天业务的论调，引起了我们的关注。
不少房企仍在为第二增长曲线发愁时，旭辉开始了第三增长曲线的计划。
“后天有哪些业务？”
“现在在研究。”
“有没有方向？”
“现在还没有定论。”
无论是为了保密还是什么原因，最终林中还是没有讲出旭辉在后天业务上的具体规划，但他明确表示：“后天的业务，我估计十年后应该能成为第二主业。”
林中尝试用一套经济学里的周期理论阐述他的逻辑。
“企业的主业未来一定会规模萎缩，一旦开始萎缩，明天的业务需要承担增长的责任，确保利润不萎缩，保持正向增长；明天业务萎缩以后，后天业务成长起来，就能维持收入的增长。”
林中在解释自己的长远规划时，用手比划着那几条增长曲线：“主业那条曲线走到底，明天业务曲线开始上涨了，当这条线落了，第三条增长曲线又开始了。
“企业最难的是怎么保持增长，因为增长不是永恒的。”如果未来旭辉宣布进军高科技、新能源等新产业时，不必好奇，或许林中早在几年前就已经想好了这一步。
此时此刻，商业、物业等明天业务固然重要，但地产开发仍然是旭辉最赚钱的业务，一体两翼战略下，地产开发的主体贡献比超过90%。
2019年，旭辉完成合同销售金额2006亿元，同比增长32%，顺利跨过两千亿门槛。
“我们要实现2300亿的规模。”虽有疫情拦路，但林中对旭辉完成今年目标信心满满：“没有太大的压力，我们货源比较充足”。显然，他仍然希望地产开发主业每年能够更上一个台阶。
2300亿全口径销售目标比去年仅增长了15%，这样一个“保守”的目标，相较过往显得稍有不足，林中解释称：“旭辉今年权益销售额会增长比较多，在20%-30%。”
关于权益与合作一直是旭辉的热门话题，“合作权益太小，不好；不合作权益太大，也不好。”林中的计划是1/3项目全资，1/3项目是合作，还有1/3是小股操盘。综合起来，旭辉达到65%左右的权益比较合适。
“不能用1998年到2017年高速增长时代所形成的观点去判断未来。”林中认为，未来20年如果房企没有改变，没有敏锐地看到变化，还用过去的观点和经验发展，会吃大亏。
《后天》电影海报上写着——“Thedayaftertomorrow,wherewillyoube?（后天，你会在哪里？）”。
后天，林中和他的旭辉又会在哪里？做出哪些令人意想不到的改变？
以下为观点地产新媒体对旭辉控股（集团）股份有限公司董事***林中先生的专访实录：
观点地产新媒体：疫情对房地产有哪些影响？旭辉受到了多大的影响？
林中：疫情出来以后，前面几个月的影响大家都能看到。
销售端是有影响的，地产行业最紧张是2月份，看不清、不知道疫情会怎么发展。现在回看2月份，我们拿的那些地是最便宜的。
到了3月份，市场在恢复，3月份恢复40%，4月份50%，5月份80%，6月份大概恢复到跟去年一样。
整个市场来看，我们认为下半年比较平稳，不会大涨也不会大跌。
房地产算受影响比较小的行业，不是那么严重，因为房地产是一个大宗商品生意，短期经济波动对购房影响相对比较少。
宏观学者看中国房地产，会比较悲观，但是微观看是很有活力的。作为一个企业家，两者都要看。
看宏观会使你不至于失败，但是更要看到微观市场活力下的机会，因为乐观才能成功。
中国的核心肯定是把自己发展得更好，特别是经济发展。未来靠两大块，一是内需，二是内部投资，包括新型工业化，新型信息化，新型城镇化，农业现代化等。
中国需要很多投资，这么大的人口，这么大的市场，这么大的国家，1.7亿的高等教育人才，4亿的中产人才，14亿的总人口，未来肯定不能靠出口拉动经济。
未来GDP增长一定是来自于内需，尤其是来自投资，把自己的事情做好。
观点地产新媒体：疫情下房企都进行了裁员，旭辉在人员架构上有没有做调整？
林中：没有，我们平常对人员控制比较精炼，所以不会因为疫情裁员。不光是没有裁员，今年还在招聘，仅2020届的旭日生我们就要招了近200人。越是市场环境不好，越容易吸纳优秀人才。
我们控得很紧，企业最不喜欢的是平常手太松，人浮于事，组织臃肿。人员比较多的话，等到市场不好的时候再大裁员，对组织伤害比较大。
内部控制得严，不代表没有梯队跟弹性，在旭辉走掉一个可以提拔一串，要补的是基层，那就容易解决。困难的是没有梯队，走了一个管理层以后出现断档。旭辉现在大部分管理层都是自己培养，较少在外面招高层。
旭辉的人员相对来说比较稳定，离职的有一部分是不合格，有一部分是被高薪挖走，但是大部分岗位可以内部解决，有自我造血的功能。
旭辉花了7年搭建人才体系，尤其是做好干部管理体系。在大企业管理中，干部管理是很重要的环节，这是旭辉的腰部力量。
观点地产新媒体：旭辉在集团架构上调整了不少，合并成立了新区域公司，您在这方面是如何统筹的？
林中：按过去的总部管控，企业肯定做不了那么大，管理会很臃肿，会对外部反应不敏感。如果什么事情都要集团决策，就会很慢。
管理改变的核心是怎么裂变成10个500亿销售的旭辉，如果那时候有10个500亿，累计起来五六千亿的问题就解决掉了。
经营要下沉，业务要前移，要把小集团变成一个能经营的主体，每个人都能把300亿、500亿的区域经营好，有十个就几千亿了。
我们是按照5000亿规模布*的管理架构，到5000亿之前，组织不需再调整，因为组织变革也要花很多时间精力，会出现动荡。
组织不能经常动荡，但是在每个阶段也需要有变革，可能5000亿之后又得变革，因为得适应市场的变化。
如果还按一个总部来管，可能就会出问题，无论是经营效率还是决策质量，都会出问题，反应很慢。所以我们想明白了，一定要把改革推起来，底下都是精英，区域变成一个战区中心，也是经营利润中心，就能把管理这个问题解决好。
这也是小集团逐步合并的过程，成熟一个，合并一个。我们会思考，怎么样的组织最高效？怎么样的区域布*最好？区域战略纵深多大？此外，还有经营管理者的成长。
我们会逐步做一些合并，有的时候不能一下就合并，不能拔苗助长，但合并成立的小集团未来都希望能到500亿。
我们管理架构的核心是授权，通过授权小集团，底下要有一定的规模才能有一套完整的体系。小集团有足够的费用打造一套完整的职能班子，才能承接住大集团给的授权。
观点地产新媒体：通过权力下放，您会不会担心旭辉将来会有“诸侯”问题？
林中：这也是一个要解决的问题，要通过制度解决，当然目前还不会有这些问题。
虽然有些管理权力要下放，但是集团还是要有业务管理，只是管的东西不一样而已。我们在业务、经营上做授权的时候，反而在财务、审计、法务收得更紧，包括人事。
经营业务要放，制约因素也要大，一边加大授权，一边加大监督，把机制做好。
观点地产新媒体：对于房地产未来几年，您有什么特别的看法？
林中：第一，有些租金会上涨，比如说十年前的项目，资金回报率比较高。第二，随着企业的发展，资本实力的增长，以及国家金融的改革，利息是逐步会下降的。
但不能等到那个时候才布*，一定要提早开始准备，要培养经验，探索商业模式，培养能力，培养人才，因为我们要顺势而为。
房地产的大势很清楚，改革开放1978年到1997年，那20年是萌芽期，那时候才开始有房地产，很多还是代建，单位建房，集资建房，只有少量的商品房。
1998年开始到2017年这20年，取消福利分房，房地产市场化开始，是中国房地产高速增长期，很多城市的变化都在这20年，交易量增长了很多倍，98年的时候一年1万亿都不到，现在十几万亿。
2017年以后，可能到2037年是中国房地产平稳增长的20年。为什么看好到2035年？因为这20年是后城市化时代，城市化率能从59%到70%，还有巨大的机会。
等到中国城市化率过了75%，会进入第四个周期，即成熟期。成熟期是一个以存量为主的周期，增量比较少，增量只在大城市。
所以这20年开发商有几个大的战略任务，第一个战略任务，这20年要完成资本积累，以应对成熟期的挑战，因为成熟期都是以收租为主，和新鸿基一样。
这20年每年还能有几千亿的销售，一定要把融资成本降到2%、3%。开发业务未来一定会萎缩，但是在萎缩之前，高位平台期可以有很多年。萎缩是逐步的，未来十几年，每年大企业能维持几千亿销售，几百亿利润。
这个阶段要做的事情，是完成积累，提高实力，以应对进入成熟期以后，能跟新鸿基这类型企业一样，有足够的资本实力。
第二个要准备的是新业务，新赛道，第二增长曲线。
第三个要逐步从开发转向开发+持有，因为这种转型不是一夜之间能完成的。
一夜转型最大的问题是现金流会断掉，同时租金又不够大，没办法用租金来维持增长。
我们内部对转型定了一个十年、十五年的时间，一点一点增加，等到开发开始萎缩，这边的基础也已经打好了。
2035年以后，中国的开发量还剩多少？跟发达国家一样，估计到时候开发量是现在的1/4。
观点地产新媒体：公司叫旭辉的名字是从2000年开始，到今年刚好是20年，让您概括的话，旭辉这20年有哪几个阶段？
林中：旭辉20年比较简单，第一，我们的成长主要来自于行业的高速增长，2000到2006年是旭辉的从零到一时代，那个时候，是一个生意人的时代，商人的时代。
2006年是一个转折点，因为进行股份制改造，2007年股份制改造完成以后，是旭辉从商人转向企业家，走企业家的道路，不走资本家的道路。
2006年开始全国化布*，所以2006年到2012年是一个阶段，在这个阶段开始企业的规范化管理。
旭辉为什么2006年开始做企业治理？因为建立职业经理人文化，才能支撑发展。
2012年上市以后，旭辉进入高速发展阶段。在这个阶段，2012年-2016年是做大做强主业，初步完成全国化的布*框架，开始完**才建设的框架。
2012-2016年就像一个小孩的十几岁，是青春期，2012年以后到这一轮的五年战略，旭辉在构建做大主业的长期生态。
2016-2021年只需要做大主业就好了，主业要高速增长，增长到一定程度，开始快速扩张，打造两翼，为下一个阶段的竞争做准备。
观点地产新媒体：您认为企业家与商人有什么不同？企业家对企业的影响主要体现在哪些方面？
林中：企业家的见识、格*、远见，以及对这个企业的愿景和使命，会很大程度影响这个企业。
每个人的成长都有一个过程，刚创业的时候是一个生意人，生意人能挣钱就可以；做到一定程度变成商人，有钱了，但是还没有那么多责任感，但是讲商道，不会去伤害别人；更进一步才会是企业家，企业家有更大的责任感，追求大爱、利他。
不同层次的做事方式不一样，比如说商人，最大的特点是不会在企业内部搭建治理架构，不会搭建人才培养体系，靠自己就行了。
做企业家则要打造机制，要让这个企业能像齿轮一样运转下去，战略、文化、组织是匹配的。
核心在最顶层那块，要做企业家，第一是大爱利他，从造福其他人的角度把企业做大，做商人就不需要。
所以企业创始人的格*、见识、胸怀、远见一定会影响企业，最成功的企业家之一就是像华为任正非，如果不是任正非，换了一个人，不会有今天的华为。
观点地产新媒体：对于企业与家族的传承，您是如何看待的？
林中：企业传承和家族传承是两类问题，不是一类问题。
企业传承要看企业家如何看待自己与企业的关系，你是企业的儿子，还是企业是你的儿子？把这个问题要搞清楚。
如果企业是你的儿子，你会凌驾在企业之上。如果你是企业的儿子，你是为企业加冕。真正能做百年企业的，创始人是在企业之下，他是为企业加冕，皇冠是戴在企业上。
企业不会因为一个人存在不存在产生波动和影响，所以创始人是企业的儿子；创始人不要把企业当儿子，这种认识和格*会引起一系列的转变。
我认为中国未来的家族传承和企业传承是分开的，企业传承看这个企业未来谁能做好。
从职业经理人体系看，家族成员有能力可以经营企业，没有能力就不要经营企业，不是把企业传承给他。企业传承每个阶段，通过董事会选拔最得力的人上去，选择最能带领企业的人上去。
其次，三权分立的机制要搞好，所有权、经营权和监督权机制，信托代理的机制要做好。
家族传承方面，一是家族的价值观和精神传承，其次是家族财富的传承，再次才是家族人脉的传承。
家族的传承和企业传承不是一回事，如果混在一起，企业很难长久，因为不能保证代代出人才，这是核心的问题。
家族不可能每时每刻有人才，所以，企业传承一定是要通过董事会，这个董事会未来是社会的，有家族代表、股东代表，还有社会精英，在这种架构下挑选出最适合的经营管理层。
如果孩子有能力，又愿意承担责任，又能把它做好，可以去经营，那么没有问题。但是大部分人不一定能经营，因为经营那么大的企业，需要很多的天赋，需要承担很大的压力。
请问雪花啤酒是哪里生产的?
宁是华润雪花啤酒的发祥地，华润雪花啤酒的第一家企业——当时的“沈阳华润雪花啤酒有限公司”就在辽宁。从1994年至今，辽宁公司十余年时间的成长壮大，见证了华润雪花啤酒飞速发展的平凡与神奇。华润雪花啤酒的历史和未来始终都叙述着两件事：一个是人，创造华润雪花啤酒发展奇迹的主要领导者及各大区域总经理全在辽宁留下过工作的足迹；一个是品牌，一个清清爽爽、响响亮亮的名字——"雪花"，是从辽宁最先飞起，飘向全国各地的。现在的华润雪花啤酒(辽宁)有限公司，是一个拥有沈阳、大连、鞍山、辽阳、盘锦等8家生产企业、具有一流管理和生产设备的辽宁省最大的啤酒生产基地。华润雪花啤酒（辽宁）有限公司的雪花、沈阳、黑狮、瑞德、美月、辽河等系列产品销售网络已经覆盖到全省各市、县区等地，市场占有率快速增长,其产品已成为众多辽宁啤酒爱好者必不可少的朋友！
河北旭辉电气股份有限公司怎么样？
可以
软件企业,省级技术中心。 进入市场时期:早 “还不错?” 公司内耗严重,产品单一,主要是消弧线圈产品, 制约了公司发展,过了黄金时期。工作没有压力,挣钱少,适合来养老。
旭辉集团排名地产并王茶几位
旭辉控股位列2020中国房地产上市企业30强第11位。旭辉控股集团凭借过去一年的优异表现，荣登“2020中国房地产卓越100榜”总榜单，位列第13名，同时还荣获“2020中国房地产上市企业30强（地产G30）”第11名，以及获得“2020中国房地产品牌价值卓越榜”、“2020中国房地产管理与团队卓越榜”等多项荣誉。旭辉控股2019年合同销售额首次突破2000亿，继续保持30％的高增长率，领先于同行的平均增速，在规模、利润方面均实现稳健增长，成长可期；在多元化探索方面，在长租、办公、商业、住宅产业化等领域崭露头角，形成一定竞争力；在产品力升级方面，风格日益鲜明，产品力持续提升。随着房地产行业将会从原来的粗放型的增长变成精细化的增长，对于开发商而言，开门七件事“投储供销存回利”，也需要随之合理掌握节奏，在多个指标之间保持弹性，呈现出最好的经营效果。