摘要：市场基金那么多，怎么选择基金产品获得最大的收益呢？ 想获得最大收益，要看大盘当前走势和板块轮动，跟对节奏，才能获得基金最大收益，否则节奏不对别进基金。 企业如何明智
市场基金那么多，怎么选择基金产品获得最大的收益呢？
想获得最大收益，要看大盘当前走势和板块轮动，跟对节奏，才能获得基金最大收益，否则节奏不对别进基金。
企业如何明智地寻求成长机会
军 所雄企业都试图衰退临前寻找培育未业务即便些优秀企业能束手策于试图寻找新业务企业战略管理专家安德鲁·坎贝尔给建议：审慎于乐观挑选于实验耐于躁进 追求场马拉松短跑 少领先企业经历始看前景放缓试图拓全新主要业务旧业务衰退延续往功企业史存着许追逐热点产业功快惨败案例比些家电厂商彩电、VCD、手机遭遇另面抛些经讨论失败案例谈些专注功领先企业发展几十始意识要自身产业衰退前寻求转型 注定相艰难、并且没简单答案程即便些优秀企业寻找新机能束手策比英特尔前看CPU业务终衰退1999始试图拓微处理器CPU外第二条产品线先公司愿景设网络基础、围绕PCPCPlus战略、芯片核现平台整合目前止CPU仍主要收入源微软情形相似推各种各新业务比游戏机Xbox、网站MSN等始终未能改变业务核依操作系统办公软件Office情形 微处理器态：功造障碍 坎贝尔试图强调事实：数公司核业务熟并能顺利发展带新业务企业策略委员研究显示10%企业核业务放缓能重新启3%公司重新启能维持三并且1%公司通创造新平台获新增 伦敦商院教授唐诺德·苏《优秀诺》指企业要功需要战略框架、资源、流程、关系与价值观五面做坚定诺公司需要转型些功程式变障碍：战略框架变眼罩资源硬化程碑流程变例行作业关系变桎梏价值观变僵化教条 体英特尔坎贝尔认同观点英特尔问题每管理者脑根深蒂固态所谓微处理器态希望新主要业务能够像CPU功近乎垄断业务技术领导者竞争异偏执拒绝其厂商起共同作供应商等等 管理强调远目标比吉姆·柯林斯畅销书《基业青》再强调胆包目标企业功关键素寻找新业务远目标能害坎贝尔写道管理者面熟悉领域远目标确实助于放视野、疆拓土改变惯性思维；面熟悉新业务需要审慎脱离轨经理通容易未抱乐观态度新业务远目标能让理性思考 海救援态：适合新机少 英特尔要能寻找新像CPU功业务麦劳要找像麦劳餐厅新业务目标能都切实际坎贝尔观点更加谨慎商业根本事实：适合机非少认比起些相信更实验与更新业务能帮助公司论调坦面适合机非少反能帮助公司功 英石油公司(BP)前CEO彼·沃特斯曾经写篇题《我所犯错误》文章讲述1970代石油危机由于担石油业前景黯淡BP进入营养科技、信息技术、矿业等其领域寻求发展沃特斯总结我核业务投入努力新业务半早创造 能认同机非少前提我进步推广说尝试各种新业务损失损失金钱使原核业务通领先企业始寻找新业务原业务并没始衰落远看未没旧业务新业务间适配资源、精力能反加快原业务衰落 能等5、10甚至15才现真合适机坎贝尔说寻找新业务首要原则却继续投资核业务 既新机非少用稻草堆寻针比喻寻找新机程说起比喻候通潜台词：要足够耐、根根寻定找坎贝尔认比喻能误导寻找新业务情境更接近于海等待救援：海寻找救援信号没任何信号似似救援船现才能确定耐等待刻用尽照明弹能保持体力努力引起救援船注意抱着稻草堆寻针态公司能查看每根稻草寻找机能现硬稻草作针用情形 坎贝尔说：现业务沉速度比预期缓慢并且破洞修复核业务趋缓务急使久撑惟确信登更安全东西才能放弃 创投态：像风险投资运作 既寻找机非困难尝试像风险投资运作机制量筛选项目投资部项目终要十项目功其所报商业界功例布兰森维珍集团像风险投资公司布兰森说自每飞越西洋旅行都收新业务计划于绝数公司说能并确策略坎贝尔调查发现5%企业采用种模式能获功 根本原风险投资模式并适合功企业首先风险投资基本逻辑其部失败极少数功预期失败态企业能全力支持些新业务其企业内部资源能像风险投资支持项目第三风险投资句名言——挑选投资项目考虑三素：管理团队、管理团队、管理团队企业内部难组足够创业团队同运作项目功企业内部创业型领导者通偏少 未发展企业需要寻找新业务坎贝尔所说企业应该进入务实代自于低业务耐等待未机认务实代许企业再间资源浪费太新业务至于缺乏耐资源投入真前景机务实代企业领导者更耐性评估发展企业优势找新业务前更关注现业务挖掘价值 企业策略委员研究发现财富五十企业约80%企业10间率低于2%约50%企业曾经历期负增低商业态坎贝尔说管理低才企业重要能力给企业建议：审慎于乐观挑选于实验耐于躁进
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诺德基金董事长潘福祥：用绝对收益方法做相对排名,打造一批穿越牛熊的权益类产品
中国基金报记者杨波应尤佳
“一诺千金，厚德载物”。
在诺德基金公司正门，八个大字相当醒目。
2006年中,诺德基金获批成立，是第一家外资机构控股的基金公司，外方股东LORDABBETT持股49%，也是唯一一家有著名高校背景的基金公司，清华控股参股21%。
前面十年，公司的发展并不如人意。某种程度上，诺德基金可谓是部分中外合资基金公司的缩影，因为市场环境和发展阶段不同，加上文化差异，外资机构在中国极易水土不服。2012年，外方股东萌生退意，2015年7月，诺德基金发生重大股权变更：原股东清华控股受让长江证券所持30%的股份，受让后持股比例达51%；宜信惠民受让原股东LORDABBETT所持49%的股份，成为公司第二大股东。2015年11月，经公司股东会通过，原总经理潘福祥出任诺德基金董事长。
在清华控股成为诺德基金第一大股东后，在投资和公司管理方面都积累深厚的潘福祥，获得了更多的信任和放权。他开始重新审视公司的发展战略，从专业的角度出发，规划公司的未来。
三年来，诺德基金励精图治，集中全力提升投研水平，搭建了一个优秀的投研团队，建立了一套适应中国市场的投研机制，用绝对收益的方法做相对排名，打造出了一批能够穿越牛熊的权益类产品。
在市场环境并不相宜的情况下，公司权益投资取得了优良的业绩：2017年，诺德以31.84%的权益类基金净值增长率位列102家基金公司中的第2名，这一排名仅次于东方资管；过去2年和过去3年，诺德分别以22.77%和81.68%的净值增长率位列第7名和第6名。
诺德基金也得到了客户和渠道的认可，品牌形象大为提升，公司管理资产规模获得明显增长，公募基金管理规模超过200亿，专户管理规模近200亿。
潘福祥同时加强对固收类产品的布*，货币基金从无到有，2016年4月，公司发行了第一只货币基金，到2017年，诺德货币已突破百亿，目前规模稳定在160亿；债券基金方面，过去规模小、基础差，潘福祥开出了可能的最好条件，广揽人才重组固收团队，准备大干一场。在养老FOF、Reits、量化投资等方面，公司也在积极准备和布*。
诺德是小公司，资源相当有限，如何才能吸引人才、留住人才、激励人才？潘福祥接任董事长时，股东已同意拿20%的股权做激励，但因种种原因，暂时不能实施，公司于是全面推行事业部制，对有贡献的员工充分激励，以提高公司吸引力和员工积极性。
潘福祥的规划是，未来三年，诺德公募资产管理规模做到500亿，跻身中型公司，为未来更进一步的发展打下基础。
小基金公司发展难已成行业常态，规模对公司发展有相当大的制约，如何才能突围？以下是中国基金报记者对潘福祥的专访，这是他12年公募生涯积累的行业经验，其中有不少关于小基金公司如何发展和做大的真知酌见，值得学习和借鉴。
中国基金报记者：诺德基金是第一家外资控股公司，前十年的发展似乎并不顺畅，为什么？
潘福祥：2006年，诺德基金成立，正赶上大牛市，老百姓投资需求集中爆发，2007年4月，我们发行了第一只产品——诺德价值优势基金，没想到，短短一个上午，就热销上百亿元，最终不得不启动比例配售。
这也是公募基金行业发展最为迅猛的阶段，然而，爆发式的增长为行业发展埋下了隐患，多年之后，整个公募基金行业都还在为这一次的狂欢买单。诺德基金也不例外，2007年，诺德价值优势大约在上证指数5000点左右建仓，2008年上证指数最低跌至1664点，这只产品非常受伤，到了2012年，基金规模已经从100多亿降到10个亿。外资股东很失望，萌生退意，从计划退出到股权变更，前前后后花了三年的时间。
中国基金报记者：从公开资料看，诺德基金前十年没有发过一只货币基金。
潘福祥：为什么由外方控股的合资基金公司发展比较困难，因为外方机构所处的市场环境和阶段与我们有很大不同，而且外方机构都是成熟的大公司，其在中国的合资公司只是很小的一块业务，往往会更加注重风险控制，以不出事故为前提，在公司发展战略上比较保守。外方股东一直没有批准我们发货币基金，因为货币基金在美国出现过若干次风险事件，对外资机构来说，股票基金跌多少是无可争议的，但如果货币基金出现流动性危机，股东是要承担责任的，有赔钱风险，所以坚决不能做。
中国基金报记者：2015年，公司股权变动，你接任公司董事长后，具体怎么样做？
潘福祥：我在接任董事长之后，对公司做了一系列调整，其实都是在“补课”。
资产管理行业最根本的是信托责任，基金公司应该获得投资者的信任，树立声誉和口碑。诺德基金要构筑核心竞争力，最有效的方式就是回归本源，提升资产管理能力，打造出长期稳健，能够经受市场考验的基金产品。
在权益投资方面，我们找到了一条低风险、低波动、绝对收益的道路，致力于打造一批做绝对收益的产品，改变公募基金只重相对收益排名、很难得到投资者认可的现状。从2015年，我们开始发行低风险、类保本策略的产品，用固定收益做安全垫，有了正收益，再做股票投资扩大收益，用绝对收益的方法来做相对排名，最后发现效果不错。这也跟近年来资本市场的环境有关，股市低迷，结构分化很严重，我们的低风险策略，肯定不能收益最大化，却回避了大的风险和波动。近三年来，我们权益产品的业绩和规模进步都比较明显，我们跟工行、农行等大行也建立了合作关系，重新进入大银行渠道。
我们的旗舰产品诺德成长优势基金从2012年到2017年，已经连续六年都获得了正收益。今年7月基金经理郝旭东提出要限大额申购，我们是事业部制，基金规模增长部分的管理费，基金经理有提成，但郝旭东却主动提出限限大额申购，可见他能真正站在持有人立场考虑问题。我不但批准了，还对他的行为提出了表扬和鼓励。
做出中长期良好的业绩，然后做大规模，这是中小基金公司应该走的一条路，当然也不容易。把偏股型基金从10个亿做到50亿很困难，之后就要容易一些，我们总算走过了这一步。
中国基金报记者：2016年，诺德基金也发行了第一只货币基金。
潘福祥：我接任董事长后，第一件事情就是申报货币基金。
为什么？因为货币基金在中国的发展，有现实性和必然性，一方面，中国老百姓有巨大的理财需求，A股市场牛短熊长，而且波动性很大，风险也不小，偏股基金很难满足大量低风险偏好的老百姓的需求。对基金公司来说，如果只做偏股基金，遇上市场大跌，产品回撤较大，持有人利益难以保证，公司品牌受影响，渠道也很受伤。另一方面，历史经验表明，在股市低迷，偏股基金不能创造收益的时期，正是固定收益类产品发展的时机，有一本书《幕内心声美国共同基金风云》讲到了美国共同基金上百年的发展历程，美国上世纪70年代到80年代有18年的熊市，在这个过程中出现了货币基金，债券基金也得到了很大的发展。从基金公司发展战略来说，偏股基金发展需要较好的市场环境，而A股低迷时期往往很长，这个阶段，应该大力发展固收类基金。
中国基金报记者：诺德货币目前规模160亿，货币基金要上百亿规模并不容易，你们怎么做？
潘福祥：货币基金是我重点抓的项目。2016年底，诺德货币基金有50-60亿，结果2017年1季度只剩下20亿左右，相关负责人拿出数据，货币基金在100亿以上基金公司只有20多家，我们基本没有机会做起来。
我们研究之后，从深圳公司调来了销售骨干，成立了货币基金事业部，公司的要求是，货币基金规模如果当年做到100亿，新增部分的管理费主要用于激励。诺德货币终于突破瓶颈，规模上了百亿之后，可以容纳足够的交易对手，进入良性循环。
我们目前正在组建债券新团队，准备采取相同的机制，第一年债券基金新增的管理费主要用于激励，一旦规模做起来了，就会形成公司和员工多赢的*面。
诺德是小公司，资源有限，如何才能最大限度发挥员工主观能动性？我觉得事业部制是一个比较有效的办法。
中国基金报记者：有没有考虑股权激励计划？
潘福祥：以人力资本为基础的公司，只靠薪酬是不行的，激励机制从根本来说，还是在于员工持股计划。在我接任董事长的时候，给大股东提出的第一个条件就是股权激励，股东也同意将20%的股权用于股权激励。但后来由于高校改革等方面的原因，公司短期内无法推出股权激励方案。
在股权激励短期内无法实施的情况下，我们以事业部制的方法，通过业绩分成来激励员工，效果还是不错的，较大的激发了公司员工的积极性。虽然今年市场环境很差，我们的发展势头还不错。
我们事业部的奖惩是很分明的，一个事业部就像一个小经营实体，想要盈利就必须为公司创收，如果完不成计划目标，可能就会被关掉，我们成立了很多事业部，也撤掉了好几个事业部。我们希望给出更多激励的空间，公司现在总人数有120人，后面增加的人主要在事业部，事业部负责人要招多少人，我是不管的，他们自己控制成本。
中国基金报记者：你对诺德基金的未来规划？
潘福祥：我希望再过三年，能把公司公募基金的规模做到500亿，具体来说，差不多是权益规模100亿，债券和货币各200亿。
对于小基金公司发展难，我是有切肤之痛的，规模对基金公司的发展有相当大的制约。
为什么要500亿？
我算过一个账，年收入3个亿，有5000-8000万元以上的净利润，差不多需要500亿以上规模。如果能够达到这样的规模，基金公司就可以稳步发展，从容为未来做布*，可以拿1000万为股东分红，拿1000万为新业务发展做配套升级，比如针对养老FOF、Reits等未来有希望方向去做系统准备、做研究，拿出1000万做人才储备，再拿1000-2000万给员工涨工资，提升员工待遇。
在新业务方面，小公司总是希望看明白看准再去做，因为付不起这个成本，必须得出成果。但很多新业务，如果不提前研究和准备，真到时候就来不及了。像我们量化团队，实际这两年是公司在养着的，一开始做了量化事业部，明显入不敷出，就公司先养着，还有FoF也是公司先养着，这些未来明显有发展机会的新业务，必须要布*。
我希望公司3年之后能做到500亿规模，能够从容一些，为未来发展做更多的储备。
中国基金报记者：据介绍，你对基金经理很包容，请讲讲诺德的企业文化？
潘福祥：我们公司推行包容而简单的企业文化，简单的关系不需要对那么多事务性的东西进行协调，减小摩擦成本提高效率，更能让人专注于主业做好业绩。虽然中小基金公司在人员配备上很难与大型基金公司相比，只要给基金经理和研究员足够的发挥空间，打造出“简单、高效、和谐”的投研文化与适合自身特点的激励机制，就能焕发出生命力。诺德基金的投研主力，均是通过公司培养起来的，小公司对于市场的反应可以很迅速，基金经理与研究员的高效沟通、信任协同非常重要。
我希望在正确的方向上做慢一点的事。投资需要时间来证明，只有慢一点，基础才更牢固，一个好的基金经理，需要经历几轮牛熊的折磨和考验才能成熟，对市场情绪的把握，对人气变化的洞察，以及对相关事物的理解，只有在市场变化中才能有深刻体会。
我希望诺德基金能够把清华的文化结合进来，希望通过积淀，看到诺德像是看到清华大学一样。教育讲求“有教无类”，投资追求“殊途同归”。
中国基金报记者：在你看来，中国公募基金未来发展的机会在哪里？
潘福祥：美国共同基金发展很重要的推动力量是企业年金和养老金(401k)，因为递延税政策，401k发展得很成功。中国正面对中等收入陷阱，还有老龄化社会的到来，我们可以仿照美国，大力发展中国版401K。未来养老金这类真正的长线资金入市，以及FOF等产品的发展壮大，将从根本上改变市场的格*，从美国的发展经验来看，养老金入市，开启了美国长达数十年的慢牛行情。
美国公募基金指数化投资的趋势明显，共同基金流入资金中有80%流入指数基金。货币基金、避税基金(养老基金)、指数基金，在美国是分阶段发展起来的，在中国，则可能是三类产品叠加发展，这三个方面都有机会。
个人经历：
朱镕基的一句话，改写了他的人生
在诺德基金，大家习惯亲切地称潘福祥为“老潘”，而熟悉的朋友，多年来一直叫他“潘老师”。
潘福祥的确做过多年老师。教师既是他的第一份职业，更是他喜欢的角色。
早年熟悉潘福祥的人，都认为他更有可能步入仕途。上学期间，他一直品学兼优。1983年2月，作为南开中学学生会**，他成为文革后天津市的第一批中学生d员。同年9月，考入清华大学，进校后一直担任学生干部，从班长、团支部书记，直至校学生会**。
本科毕业后，他保送进了清华经管学院读研，1990年毕业后留在技术经济教研室当老师。当时，国内资本市场刚刚萌芽。教研室决定要开设证券投资学的课程，年轻教师潘福祥被点将担纲。在一年多的准备时间里，他广泛阅读证券投资方面的英文著作，如痴如醉。
1991年9月，清华大学正式开出了“证券投资学”这门课程。时至今日，在清华大学的讲台上，这门课潘福祥已经讲了27年。数以万计的清华大学在校学生以及MBA、EMBA的学生听过他的课。基金行业中，中欧基金董事长窦玉明、华泰柏瑞基金副总经理田汉卿都曾是他课堂上的学生。
1992年，潘福祥被提拨为经管学院院长助理，28岁的他成为清华最年轻的副处级干部。他因此也与兼任经管学院院长、时任上海市市长的朱镕基有了更多的工作接触。自1984年年开始兼任经管学院首任院长的朱镕基，一直要求清华经管学院要做成世界一流的商学院，因此，他也要求学院的每一个老师一定要是所在领域内的专家。
在一次工作交流中，朱镕基与潘福祥有了以下这场对话。
朱镕基问：小潘，你教什么课？
潘福祥回答：证券投资。
朱理又问：那你炒过股吗？
潘福祥如实回答：没有。
朱镕基：你自己没炒过股，肯定教不好课。
潘福祥说：炒股有三要素，有钱有闲敢冒险，我没钱。
这次对话，改变了潘福祥的命运。
为了培养年轻老师，清华经管学院决定，拿出30万专款开设帐户，由潘福祥负责股票投资。1992年下半年，潘福祥远赴上海，开始了自己的投资生涯。当年，潘福祥顺风顺水，帐户迅速收获浮盈。学院追加投资到50万元。学院的老师们也湊了10万元交给潘福祥投资。
1993、1994，市场经历了两年熊市。潘福祥管理的帐户也亏损严重，备受煎熬。经管学院领导给他提出，关闭帐户回清华专职从事教学。
潘福祥不肯认输，他决心要把学院和老师们的钱赚回来。而且，他更不愿意以失败的投资记录，回到学校继续教授证券投资。
1996年,牛市来临。当年11月，在高点附近，潘福祥卖掉了两个帐户的全部股票，给经管学院和学院老师赚了100%的回报。
然后，他离开清华大学，加盟证券公司，专职从事证券投资。
对于从高校教师到专业投资者的转型，潘福祥的解释是性格使然。“我原本以为自己是风险厌恶型，会更喜欢在高校当老师做学问，几年的股票投资让我发现，我其实更喜欢风险行业的挑战。”
学院领导一再挽留无果之余，就给潘福祥提出，不管在不在清华，证券投资这门课你还得教。
于是，这门课他一直教到现在，每周一的晚上都要回到清华课堂，虽然有很多困难，他从不缺课。“这也是一种报恩，因为清华培养了我”，他说，“而且，讲课也很有意义，让我能够不断提升。”
2000年，学校成立清华兴业投资管理公司，老领导找到潘福祥，他又回到了清华。
2004年，他参与筹建诺德基金。2006年，诺德基金成立，他出任副总经理，2011年任总经理。
如众多中小合资基金公司一样，诺德基金前面十年的发展并不顺畅。但潘福祥却一直不离不弃。坚守的动力，来自他对母校一份沉甸甸的责任，也来自他对诺德基金的深厚感情。
2015年，清华控股成为诺德基金第一大股东后，潘福祥出任公司董事长。
在不到三年的时间，诺德基金悄然蜕变，成为小基金公司成功突围的样板。
这只他的第一步。
他给自己设定的一个独具特色的终极目标，把清华文化带进诺德基金，通过积淀，让大家看到诺德基金像看到清华大学一样。
相信这也是他回报母校的最好方式。
中国基金报：报道基金关注的一切
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企业如何明智地寻求成长机会
方军 所有有雄心的企业都会试图在衰退来临前寻找和培育未来业务，但即便那些最优秀的企业也可能对此束手无策。对于试图寻找新业务的企业，战略管理专家安德鲁·坎贝尔给的建议是：审慎多于乐观，挑选多于实验，耐心多于躁进。 追求成长是一场马拉松，不是短跑。 不少中国领先企业在经历多年的成长之后，开始看到成长前景放缓，试图开拓全新的主要业务，以在旧业务衰退之后延续以往的成功。在中国企业史上，存在着许多追逐一个又一个热点产业，成功然后又很快惨败的案例，比如一些家电厂商在彩电、VCD、手机上的遭遇。另一方面，抛开这些经常被讨论的失败案例不谈，那些因专注而成功的领先企业，在发展几十年后，也开始意识到要在自身产业衰退之前寻求转型。 这注定是一个相当艰难、并且没有简单答案的过程，即便那些最优秀的企业在寻找新机会上也可能束手无策。比如英特尔多年前就看到CPU业务终有一天会衰退，从1999年就开始试图开拓处理器CPU之外的第二条产品线，它先后把公司盐父千色看练往跟条束的愿景设为以网络为基础、围绕PC的“PCPlus”战略、以芯片为核心到现在的平台整合，但目前为止，CPU仍是它最主要的收入来源。软的情形很相似，它推出各种各样的新业务，比如游戏机Xbox、网站MSN等，但始终未能改变它的业务核心依然是操作系统和办公软件Office的情形。 “处理器心态”：成功造成的障碍 坎贝尔试图强调这样的事实：“多数公司在核心业务成熟后，并不能顺利发展出带动新成长的业务。”企业策略委员会的研究显示，只有不到10%的企业在核心业务成长放缓后，能重新启动成长，只有3%的公司在重新启动后能维持三年以上，并且只有1%的公司是通过创造新的成长平台获得新的增长的。 伦敦商学院教授唐诺德·苏在《优秀的承诺》中指出，一个企业要成功，需要在战略框架、资源、流程、关系与价值观这五个方面做出坚定的承诺，但是，当公司需要转型时，这些成功方程式会变成障碍：战略框架变成眼罩，资源硬化为里程碑，流程变成例行作业，关系变成桎梏，价值观变成僵化的教条。 具体到英特尔，坎贝尔认同这样的观点，英特尔的问题出在它的每个管理者头脑中根深蒂固的心态，也就是所谓“处理器心态”。他们希望新的主要业务能够像CPU一样成功，是近乎垄断的业务，是技术上的领导者，他们对竞争异常偏执，拒绝和其他厂商一起共同作为供应商等等。 在管理上，很多人会强调远大目标，比如吉姆·柯林斯在畅销书《基业长青》中就一再强调“胆大包天的目标”是企业成功的关键因素。但是，在寻找新业务时，远大目标可能是有害的。坎贝尔写道，如果管理者面对的是熟悉的领域时，远大目标确实有助于放大视野、开疆拓土，改变惯性思维；但是，当面对不熟悉的新业务时，需要的是审慎，而不是脱离常轨。经理人通常容易对未来抱乐观态度，但是新业务上的远大目标可能让他们无法理性思考。 “海上救援心态”：适合的新机会很少 英特尔要能寻找到一个新的像CPU这样成功的业务，麦当劳要找到一个像麦当劳餐厅这样的新业务，这样的目标可能都是不切实际的。坎贝尔的观点更加谨慎，商业的一个根本事实就是：“适合的好机会非常少”。他认为，比起那些相信更多实验与更多新业务能帮助公司成长的论调，坦然面对“适合的好机会非常少”反而能帮助公司成功。 英国石油公司(BP)的前CEO彼得·沃特斯曾经写了一篇题为《我所犯的最大错误》的文章，讲述在1970年代石油危机后，由于担心石油业前景黯淡，BP进入营养科技、信息技术、矿业等其他领域寻求发展。沃特斯最后总结到，如果当年我们对核心业务投入的努力有新业务的一半，早就创造成长了。 如果能认同好机会非常少这个前提，我们就可以进一步推广说，过多地尝试各种新业务，最大的损失不是在它们上损失的金钱，而是使原有核心业务的分心了。通常，很多领先企业在开始寻找新业务时，它们的原有业务并没有开始衰落，只是长远看“未来不如过去”，但如果没有在旧业务和新业务之间适当地分配资源、精力，可能反而会加快原有业务的衰落。 “很可能得等5年、10年，甚至15年，才会出现真正合适的机会。”坎贝尔说。因此寻找新业务的首要原则却是继续投资核心业务。 既然新机会非常少，很多人会用稻草堆里寻针来比喻寻找新机会的过程，他们在说起这个比喻的时候，通常有这样一个潜台词：只要有足够的耐心、一根根地寻过来，一定可以找到。坎贝尔认为这个比喻可能是个误导，寻找新业务的情境更接近于在海上等待救援：在海上寻找救援信号，有时没有任何信号，有时似有似无，只有在救援船出现时才能确定。如果耐心等待此刻，就不会用尽照明弹，也能保持体力努力引起救援船的注意。而抱着稻草堆里寻针的心态，公司可能查看每一根稻草以寻找机会，但也可能出现硬把稻草当作针来用的情形。 坎贝尔说：“现有业务下沉的速度比预期的缓慢得多。并且，破洞可以修复，当核心业务成长趋缓时，当务之急是使之久撑，惟有在确信可以登上更安全的东西时，才能放弃。” “创投心态”：像风险投资一样运作 既然寻找到好的成长机会非常困难，那么很多人会尝试像风险投资一样运作机制，大量地筛选项目，投资小部分项目，而最终只要有十分之一的项目成功，就可以在其上得到所有的回报。商业界有这样的成功例子，布兰森的维珍集团就像一个风险投资公司，布兰森说自己每次飞越大西洋旅行，都会收到很多的新业务计划。但是，对于绝大多数公司来说，这可能并不是正确的策略。坎贝尔调查发现，只有5%的企业采用这种模式能获得成功。 然而，根本的原因是风险投资模式并不适合成功的企业。首先是因为，风险投资的基本逻辑是，其中大部分会失败，只有极少数会成功。在预期会失败的心态下，企业就不可能全力支持这些新业务。其次，企业内部的资源不能像风险投资那样支持多个项目。第三，风险投资有句名言——挑选投资项目，只考虑三个因素：管理团队、管理团队、管理团队。然而，在企业内部，很难组成足够多的创业团队来同时运作多个项目，在成功企业内部，创业型领导者通常偏少。 为了未来的发展，企业需要寻找新业务。但是正如坎贝尔所说，企业应该进入“务实的年代”，自在于低成长业务，耐心等待未来机会。他认为，在务实的年代，许多企业不会再把时间和资源浪费在太多的新业务上，以至于缺乏耐心和资源投入到真正有前景的机会。在务实的年代，企业领导者也更有耐性，去评估和发展企业的优势。在找到新业务之前，他们也会更多地关注现有业务，从中挖掘出最大的价值。 企业策略委员会的研究发现，财富五十大企业中，约有80%的企业10年间成长率低于2%，约有50%的企业曾经历长期负增长。低成长是商业的常态，坎贝尔说，管理好低成长才是企业最重要的能力。因而他给企业的建议是：审慎多于乐观，挑选多于实验，耐心多于躁进。
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市场有风险，投资需谨慎。基金的过往业绩及其净值高低或基金管理人管理的其他基金的业绩并不预示其未来表现。相关数据仅供参考，不构成投资建议。投资人应详阅基金合同等法律文件，了解产品风险收益特征，根据自身资产状况、风险承受能力审慎决策，独立承担投资风险。特别提醒，基金在封闭运作期间或特定持有期间存在无法赎回的流动性风险。
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2007年诺德价值开盘价是多少钱
570001诺德价值股票2007年4月19日开盘价格为1元；
诺德价值优势怎么样啊??
我认错新基金公司美牌投资公司控股基金经理算金牌经理应该番作
一只基金持有15年什么结果？
1 一只基金持有15年的结果取决于基金的表现和市场的变化。2 如果这只基金的表现良好，投资者可能会获得可观的回报。在15年的时间里，基金可能会经历市场的牛市和熊市，但如果基金的投资策略和管理能力出色，投资者有可能获得较高的收益。3 然而，如果这只基金的表现不佳，投资者可能会面临亏损或者较低的回报。市场的不确定性和风险也可能对基金的表现产生负面影响。4 此外，基金的投资目标和风险承受能力也会影响投资结果。不同类型的基金有不同的投资策略和风险水平，投资者需要根据自己的需求和风险承受能力选择适合自己的基金。5 总的来说，一只基金持有15年可能会有不同的结果，投资者需要根据基金的表现、市场的变化以及自身的需求和风险承受能力做出决策。
2020年基金前十名排行？
我查了一下，分别给出几个不同类型的前十名，如下
1、债券型
鹏华可转、华夏可转、华商丰利、南方希元、广大信用等
2.股票型
汇丰晋信、创金合信、广发高端等
3.混合型
农银汇理、工银瑞信、诺德价值等