通俗讲战略与策略的区别(战略是什么?战术是什么?通俗简单点)-鸿图投资网

摘要：战略是什么?战术是什么?通俗简单点战略指对全*的计划和策略。战术指针解决具体事件的方法。华杉解读王志纲论战略：战略的两大支点是哲学和人性总裁读书会，分享大智慧！每周

战略是什么?战术是什么?通俗简单点

战略指对全*的计划和策略。战术指针解决具体事件的方法。

华杉解读王志纲论战略：战略的两大支点是哲学和人性

总裁读书会，分享大智慧！每周一本书，跟大咖一起读！以书会友，遇见更好的自己。

上海华与华营销咨询公司董事长、总裁读书会全国领读者联盟副**华杉，在总裁读书会上发表演讲

所谓战略，就是我们在面临关键阶段的重大抉择时，如何做正确的事以及正确地做事。

——王志纲

三因法则

我们对照来看有点相当于迈克尔·波特讲战略所说的资源禀赋。首先你一定是有一个禀赋，你要长成一个树，你得有个发芽的地方，那么这个禀赋可能是现在的时代或时机，也可能是你的地理，也可能是个人的基因。在中国孙子兵法里面有行篇四篇，里面有个荀悦，荀悦在讲兵法的行和势的时候，他又加了一个情，叫形、势、情。

“形”是大体得失之术，开始之前大概看一下军形，行还是不行。

“势”是临事决疑之机，在临时出现各种情况的时候怎么应对，怎么随机应变。

“情”就是心志可否。领导者、老板和这个团队的士气、心智能不能行？

我们在做很多企业的时候都会看到，比如说做低端的产品的企业，要做高端他做不了，为什么？因为他脑海里面永远是成本。

那些做高端产品的企业，比如说星河湾要做一个低端的住宅，它肯定做不了，因为什么？一做低端就要讲成本，他一看到那个东西可能自己都接受不了，自然他自己会阻挡自己去做。因为我跟王老师时间也比较长，所以我对他这种因时、因地、因人的把握亲眼见过很多，所以我体会是比较深的。

阶段论法则

阶段论法则我觉得其实就是历史。一切学科都是历史学，一切现实都是历史。我们今天的现状是历史上发生的一切人和事的结果的总和或者是总和的结果。

当你要看这个问题的时候，一定要把它过去的来龙看清楚，那么你对它的去脉也有一个判断。对来龙去脉要进行归纳，这个归纳就总结成为这个阶段。那么对几个阶段论的判断，每不同的阶段有不同的策略，有的策略在这个阶段可以在那个阶段可能就不行。所以在这里面就是一个大的判断。

同时，阶段论的方法在我们制定战略的时候，特别是作为咨询机构可以有一些跨行业的经验。因为你看过很多不同行业的阶段，可能有的行业走在前，有的行业走在后，那么你就能够从另外一个行业看到我们今天这个行业的未来，这是我在阶段论里面所体会的。

哑铃法则

王老师经常把哑铃法则通俗地讲为“长计划短安排”。他所指的哑铃，一头是全*的、宏观的和中长期的，那么另一头是微观的、部分的和近期的，中间是它们之间的联系。然后我握着的部分好像中庸里面讲的“执其两端而用其中”。

预见：

最重要的是预见，所以他的琢磨也是最多，讲了六条，都是讲工作方法，都是具体的操作细则。

首先，一定要访谈决策者。因人成事，要把握决策者，也要了解他的思想和诉求。

第二，一定要密切联系群众。要接地气，要到最基层的地方去，我记得有人说是要站着把钱挣了，而王老师这样说，不能站着把钱挣了，要趴下去，匍匐在地，趴在地上把钱挣了。

第三，一定要找到真问题。这个非常重要，我们孜孜以求找不到答案往往是因为找不对问题，当你找到了正确的问题，那么答案就在问题的背面。所以王老师说不要做那种传统的调研，乔布斯的产品也不是调研出来的。

为什么？因为设计一个调研问卷的时候，问题都是错的，消费者也回答不了你的问题。如果你做个问卷去问，消费者来回答，你照着做就可以的话，那也太简单了。所以找到真问题不是靠调研，是靠个人的洞察。

第四是王老师很著名的“跳出”思维，要跳出时间，跳出空间，跳出区域，跳出行业，跳出自己。

我特别感动王老师最后提了一条是跳出竞争。我觉得竞争是一个最大的思维误区，大家太关注竞争对手，你要关注的是市场、顾客，你关注竞争对手干什么呢？

所以我经常说这是人性的弱点，人总不看谁给他饭碗，他总是觉得谁抢了他饭碗，他老去看抢他饭碗的人，你的思维不就被抢你饭碗的人带走了吗？给你饭碗的人为什么给你饭碗？你反而没有去研究。

第五就是洞察。我们开始来找魂，找到我们的策略，

第六，对标。对标就是说要找到可以参考的，我大概会跟谁比较接近。很多人都会对标，但是对标是在第一步对标还是在第六步对标很重要，往往很多人是在第一步。

我记得曾经有一个咨询客户是做纸尿布的，他来提要求说你把我们这个品牌怎么做成像苹果一样的，他一开始就对标苹果。在第一步就对标是一个性格弱点，儒家讲的叫做外慕，就是不要羡慕别人。

王老师从来不羡慕别人，一开始就对标就属于一种羡慕，是没有道理的。

那么后面的对标是已经想到了我要做什么之后，我再去对标，谁能给我参考，谁能提供我学习的材料。

找魂：

在预见这里王老师讲的非常多，那么第二步就是铁板要钉钉了，就是“找魂”。他提出了三个要点：

1.一枝独秀

以前王老师经常讲，我现在常用的叫做唯一性、权威性，还有一个排他性，就是提出来的东西一定是一枝独秀的。

2.基于长板

木桶理论是很荒唐的，很容易就把你的思维带偏，打一个比方说木桶能装的水是能最短的一块木板决定的，所以就要把最短木板补上。但哪有木桶？木桶是你打了个比方而已，正确的方法是那块短的干脆就不要了，把它接到长的那里，这叫“蓝海战略”。

比如汉庭酒店就是“蓝海战略”。什么餐厅等配套都不要了，就把洗好澡、睡好觉、上好网做好，加强一个长板，我就卖这一个长板就好了。

3.说人话

为什么要说人话？最后战略你都得表述成一句话，甚至一句口号。

这是个语言哲学问题，叫做词语制造行动。说人话是很有针对性的，很多人在明明找到了一个正确的战略之后，会不自觉地去进行一些文学上的修饰，把它变成一个所谓的高大上的说法，反而失去了它的锐利和它那种行动的动能。

聚焦：

聚焦就是锁定战略的重心，这是很重要的战略观点。任何一个复杂的战略，我们都要找到它的重心，找到决胜点。若米尼说任何一个复杂的战略，我们都要把它归纳为几个主要的战略重心——最好只有一个，这一个就是决胜点。把复杂的行动最好都简化为几个主要的行动——最好只有一个，然后把所有的资源用在这一次行动上面，都砸在这一个战略重心上面，这就是聚焦。

协同：

这个协同是什么？

第一个协同是边际效益。我干在这一个点上，但是我不能只在这一个点上收获，我是通过砸这个点，以点带面砸开了全盘。然后我要获得边际效益，我投资在这里，但是一些边际的我没有投资的地方也要给我回报，这整个大账才算得过来。

第二个协同是尽量组合一些共享成本平台的活动。如果这些活动有共享的成本平台，就像王老师所说的一头牛身上扒五张皮或者七张皮，那么我的总成本不就领先了吗？总成本降低了那我又赢了。

第三个协同是王老师说的道、学、术，官、产、学，实际上就是扩大博弈的范围，在整个博弈里面引入更多的利益相关方，让他们都得到利益，得到的力量也就更多了。在王老师的战略里面有很多博弈的思维。

摆脱陷阱与自我超越的*方

企业战略梳理的意义、方法与原则

一、何为企业战略

企业战略就是企业的定位和取舍，通俗地讲就是经营企业的想法。企业打算做什么、不做什么，用什么方式做，在什么范围做，为什么人做的想法就是企业战略。

企业战略的起点、终点和灵魂：使命、愿景和核心价值观。

使命是企业为什么而生，愿景是企业最终到达何处，核心价值观是确保企业从使命出发到达成愿景的信仰。核心价值观是企业战略的灵魂。

或者说：使命是企业的责任和承诺，愿景是企业对未来的设想，核心价值观是保证企业经营由始至终不偏离航向的根本理念。如：

宁波铜志的使命：为顾客提供时尚服装为员工搭建发展平台为企业创建百年品牌。

宁波铜志的愿景：做时尚男装的风向标。

宁波铜志的核心价值观：众志成城，奉献价值，以人为本，追求卓越。

苏州皇阁雅轩的使命：成就员工，回报社会。

苏州皇阁雅轩的愿景：打造华东区域软体家具第一品牌。

苏州皇阁雅轩的核心价值：互相欣赏，互相支持。

企业战略的主要内容：一般企业从产品定位到管理模式选择共十个左右的选项，不同企业在不同发展阶段可以增减取舍。

产品定位。企业提供什么产品、或者代理什么产品，提供什么服务、或者代理什么服务都属于战略定位。制造企业选择生产钢材、玻璃、家具、鞋袜等等属于产品定位，服务企业选择劳务输出、金融服务、咨询服务，代理产品销售，或者代理金融服务、代理咨询中介也属于产品定位。确定产品定位关键在于找出企业自身的优势。

服务定位。是指服务的对象定位。通俗地讲就是顾客定位。任何产品或服务都指向特定的人群。没有愿意购买产品或服务的顾客，企业纵然有再多再好的产品也无法生存下去。服务定位、市场定位与渠道选择一起构成企业的营销战略。

市场定位。就是选择在什么区域销售产品或提供服务。在全球经济一体化时代，任何企业都有可能把产品或服务推向世界各地，但是在企业发展的不同阶段，其市场选择还是受到企业产品、规模、所在区域等诸多条件限制。寻找最佳市场切入点是企业经营成败的关键。创业初期选择正确可以让企业活下来；发展途中，选择正确可以让企业大起来了；转型时期，选择正确可以让企业活下去。

渠道选择。就是企业选择以最便捷的方式让顾客获得产品或服务。通常有经销渠道、代理渠道或直营渠道。互联网时代又有线下渠道（传统渠道）和线上渠道（网络营销）之分。渠道选择重在优势互补、互利互惠。

人才取舍。就是企业的人才发展战略。就是确定企业的人才使用方式、培养方式与引进策略。

资金来源。就是企业的资金获取战略。资金是企业的血液，必须保证供给不断、周转不停。

资源选择。生产性企业当然是指生产材料的选择，它决定企业的产品成本与产品质量，也制约企业的生产规模和生产效益。非生产性企业则以信息资源的选择为主，当然也包括政策资源、社会资源、技术资源。生产性企业也需要这类资源。资源选择对企业核心竞争力的形成至关重要。

技术选择。就是企业的技术开发战略。高端技术准入门槛高，可能竞争相对宽松，低端技术准入门槛低，一定竞争激烈。这一战略受制于人才战略和资金战略。

合作伙伴选择。就是企业的发展战略。选择志同道合的合作伙伴，可以共谋发展、共担风险。企业不论在创业初期，还是在成长中期，或者在发展后期，都可能面临合作伙伴的选择。道路不同，不相为谋。合作伙伴的选择首要条件是认同企业核心价值观。

管理模式选择。这也是属于企业发展战略范畴。创业初期就是组织架构的选择和确立，包括权责分类。随着企业的发展壮大，管理模式一定要随之调整。

以上任何选择或取舍都必须避开企业的劣势和短板。

企业战略的表现形式：中长期规划和年度目标。

中长期规划因企业大小而异。再小的企业也需要制订三年规划。企业发展到一定阶段，就需要制订五年规划。大型企业必须要有十年规划。超过十年的想法就用企业愿景来展示。

企业战略规划必须滚动制订，即每年都要修订一次，一定不能三年五年不变。

年度目标是企业战略规划的分解。任何宏伟的企业战略都必须一年一年去实现。年度目标的实现才让战略规划一步步变成现实。

二、清晰战略意义

任何企业都诞生于战略。没有战略就没有企业。大企业要不断根据市场、环境、组织、规模调整战略。小企业当务之急是清楚战略。尤其是那些靠机遇、靠资源、靠廉价劳动力发展起来的企业、更应该搞清楚企业从何处来、向何处去。

所有失败或者倒闭的企业都可以从战略缺失或者失误中找到原因。诸如人才战略缺失，企业后继无人；恶性低价竞争，最后鱼死网破；盲目扩张，资金断链，企业失血而亡；企业前景广阔，后方管理制约，最典型的莫过于“一只笔”捆住众人手脚，决策迟缓、必然导致市场响应速度迟缓，结果导致内部骨干分崩离析，外部客户转头他去。

中国企业普遍基础薄弱，平均寿命不到三年就是最残酷的注脚。无数企业其兴也勃，其衰也忽，众多企业不知为何生不知为何死。只埋头拉车不抬头看路，企业陷入死亡泥潭却浑然不知……无数死亡企业的惨败教训无不在警示活着的企业应该要建立规则，清晰战略，端正方向。战略清晰、方向明确，企业才能走得更稳健、更持久。

清晰战略企业就不会迷失方向。明确企业的发展方向，明了企业的发展路径，清晰企业的发展蓝图，优化资源配置，就能凝聚人心、吸引合作伙伴、增加企业影响力，进而提升企业核心竞争力。

三、战略梳理方法

战略永远处于“想”和“说”的阶段，人们不能做战略，只能执行战略。整个企业经营过程就是执行战略的过程。企业战略只有想清楚，才能说清楚。梳理战略的过程就是一次想清楚说明白的过程。

是企业都会有战略，区别在于有无文字表达而已。成熟企业每年都会修订企业战略，梳理战略当然不难。难的是中小企业。中小企业不少人不知道自己企业的战略，并非没有战略。说企业没战略的老板是不清晰自己的战略，是不知道怎样明晰战略，不懂怎样订战略。

那么，我们也可以这么说，制订战略就是把自己经营企业的思路想清楚、说清楚，然后写清楚。企业负责人可以围绕这样几个维度来思考公司的发展方向与目标：产品规划、产值规模、市场规模、人才规模、利润规划、品牌规划、品质规划、技改规划、安全规划、危机管控预案等。小微企业想清楚二年规划即可，小企业想清楚三年规划即可，中等规模企业想清楚五年规划就不错了。十年规划对中小企业而言就是愿景了，可以暂时不去细化。

每家企业可以根据自己企业规模从以上十个维度取舍增减。每个维度都订出每年的具体目标，然后列表归类，企业的三年或五年战略目标纲要就制订出来了。比如说纵向分十个维度，横向分一年、二年……五年，保证每个维度目标匹配。比如说，在人均产值确定的情况下，企业要增加收入，就必须增加人员、增加设备，同时可能还需要扩大市场份额、增加客户等等。如果企业在某年有技改投入，可能人员不用增加、甚至减少用人，产值也会增加。

企业确定了自己的战略规划，也就相当于有了发展大纲，各系统或者叫各部门负责人就可以按照企业既定决策制订具体的实施方案或完成措施。

四、战略论证程序

战略是否符合实际、是否可行、能否落地需要进行论证。

前面对中小企业拟订战略的过程描述得很轻松，其目的在于消除中小企业负责人对战略的恐怕和陌生。战略拟订不是一劳永逸的事情，可能是长期思考短期决策的结果，当然也有灵光闪现突然偶得的可能。战略论证可以让不够清晰的想法明晰起来，能够让参与者拾遗补缺，特别是清晰风险，防止个人主张臆断代替客观事实，也能够让更多的人员理解到位，便于落实和实施。

战略论证的维度包括：时间、位置、数量、因素、性质。

时间要素就是对时机的把握。把握趋势的第一要诀在于时机把握。时间过早会加大投入，时间过晚会减少收益，甚至会出现“竹篮打水一场空”的*面。比如有的企业在基础管理没有理顺的情况下就花高价导入ERP系统，结果导致效率更加低下；有的企业规模比创业初期增加了几倍，管理模式还停留在“作坊阶段”——不是一人做主就是夫妻当家；有的企业员工频频跳槽，企业负责人不思改变分配制度或人才战略却坐在办公室抱怨员工不知感恩。战略致胜寻找恰当的时机最为重要。

位置就是对空间的把握。寻找人才、选择市场、展开调研、投放广告选择恰当的区域至关重要。选对空间需要对行业格*的把握了然于胸，何处有空隙、何处能够展现自己的强项、何处可能避免强敌的打压都需要有清晰的判断。创业初期的企业往往在某一区域切入，可以直面未来的客户进行调研，发展中的企业突破原有格*，进入更广阔的空间，就要学会借助行业甚至竞争对手的分析报告，弥补自己主张判断的不足。

数量就是对规模的把握。这里一定少不了对质量的把握，没有质量的数量一定是低效甚至是无效的。对数量的把握以企业可控制为原则。华东有家服装企业，三年时间开设了三百多家直营连锁店，2012年底终因内部管理混乱、财务失控关门倒闭。像这类在快速成长路上翻车的企业在中国不是少数，人们大多归因于盲目扩张，其实就是没有对数量质量的把控。

因素就是对自己长短板的把握。有多少因素保证自己成功、有多少因素制约企业失败；有多少因素本身拥有、有多少因素需要借助外力；有多少因素可以花钱购买、有多少因素必须内部养成……这就是企业内外资源盘点以及资源优化计划。中国各种类型的企业都有部分关键岗位不可在市场获得，必须内部培养，比如管理架构师、企划人才、核心技术专才、首席流程官、首席制度官、首席文化官等，这几种岗位除了“管理架构师”可以从咨询公司短期聘请外，其他岗位必须企业内部培养。聘请管理顾问也会成为企业未来的战略选项之一。

性质就是战略定性。就是对前述时间、位置、数量、因素论证的归纳总结。有了对时间、位置、数量、因素的把握，我们就能得出结论：这是企业的长期战略、中期战略或短期战略；或者是企业的全*战略、*部战略，或者是企业的本土战略、海外战略；或者是企业的人才战略、资金战略、产品战略等等。

战略论证的程序如下：设计草案、权衡比较、决策拍板。

第一步，设计草案。规范的企业都有战略决策委员会，中小企业大多没有专人负责。对于没有专人负责的企业，建议企业负责人召集各部门负责人组成临时委员会讨论战略，确定企业的战略选项，指定总裁秘书或者办公室主任执笔。有一定规模的企业可指定几个人分头执笔。

执笔人按照指定内容撰写方案草案。撰写草案的过程中可以随时请教或找人商谈。撰写格式不论采用表格式还是文案式，都必须就每一个主题从时间、位置、数量、因素、性质五个维度进行全方位论述。

良好的开端是成功的一半。草案设计要尽可能涵盖广泛，同一主题列举多项选择，方便参与讨论的人开阔思路，有选择有比较。

第二步，权衡比较。这是战略论证的重点环节。不同企业可能论证方式不同，有规模的企业可能会聘请外部专家或者行业权威参与论证，但是外部人员并不能代替内部人员决策。内部人员永远是企业战略论证的主体。企业内部论证可遵循自上而下或者自下而上程序，确保战略决策有广泛的群众基础。方案草案出来之后在保守企业机密的前提下，尽可能让内部员工挑刺找渣。权衡比较不是决策拍板，可以对方案进行补充、进行评判，让参与者知无不言、言无不尽。特别是要重视倾听反对的声音、鼓励反对和质疑，讨论越充分，方案可能越完善。

第三步，决策拍板。讨论战略集思广益，决策拍板一人负责。拍板不是另起炉灶，拍板是从方案草案中选择，因此出现失误只能由拍板者一人承担，否则，追究参与讨论者的责任，在讨论论证阶段就不会有人发言了。

五、战略调整原则

只要企业内外环境发生改变就必须调整战略。企业战略调整应该遵循的主要原则有四：市场导向原则、企业生存原则、有效管控原则、价值增值原则。

市场导向原则。掌握规律、把握趋势，企业才能在市场竞争中立于不败之地。行业趋势发生改变，战略必须调整。区域获得**政策支持，企业战略必须改变。如西部开发政策的公布、国家边境政策的调整、上海自贸区的成立、外国**对中国市场的开放等等都是企业战略调整的契机。企业原有市场区域的萎缩或增长也需要进行战略调整。企业竞争力取决于企业整合内外资源的能力。战略决策就是一个选择取舍的过程。

企业生存原则。凡是原有战略危及企业生存，必须当机立断进行战略调整甚至进行企业转型。成功是有阶段性的，世上绝无永恒的成功。不少企业死于自己昨天的成功，就是不知主动放弃，不懂时机把握、不懂空间把握、不懂事物由量变到质变的渐进规律。市场机会是有时空制约的。时过境迁要改变，物是人非要改变。通俗地讲，企业内部结构、人员规模发生改变，战略就必须调整；经销商、供应商发生改变，企业战略也要随之改变。

有效管控原则。未来经营企业必须靠规则和契约，不能靠个人魅力也不能靠哥们义气。在企业鞭长莫及的区域不要设分公司或代理点。对于失控的领地，要么调整战略要么主动放弃。2013年浙江有家小的服装企业从大企业引进一位拓展经理，拓展经理好大喜功，半年开了十多家直营门店，由于配套政策、运营流程、管控标准没有建立起来，导致门店人员流失严重、企业管理成本骤增，好在企业负责人果断踩了刹车，叫停了门店扩张，更换了零售主管，才在年底保住了企业零售业态赢亏平衡，否则就会拖累企业的整体业绩，甚至影响企业下一年度的发展战略。

价值增值原则。战略调整必须满足于企业价值最大化原则，还要兼顾长期利益与短期利益结合原则。中国企业战略决策最大的毛病就是贪多求全，甚至可以说贪得无厌。急功近利，追求短期效应，忽视长远规划。其中尤其以“多元化战略”危害最甚！纵观中外企业，靠多元化起家的企业少之又少，因多元化失利的企业则不甚枚举。四川有家企业靠生产服装起家，也就是服装厂赢利了。但是老公受朋友邀请与人合作开了一家家具生产企业，连续三年亏损，服装厂的赢利基本上填了家具厂的窟窿。看到老婆开服装厂赚钱，又有人邀请老婆合作开一家销售服务企业，专攻**公务员统一着装，订单交给服装厂生产。新的销售公司还没有成立起来，老婆整天忙于**攻关，结果服装厂订单积压增加，资金也开始捉襟见肘……可怜这位老板娘没有见到新公司开张的喜悦，却迎来了三家公司同时找她要钱的“四面楚歌”*面。专业专注才能持续持久，个人如此，企业亦然。

企业战略调整的程序与战略论证的程序基本相同。同样要遵循集思广益、个人负责原则。

请问策略和战略有什么大的区别

广告策略指广告的策划方案广告战略指广告的核心思想不过他们是有相关联的广告策略——实现、实施广告战略的各种具体手段与方法，是战略的细分与措施。常见的广告策略有四大类：产品策略、市场策略、媒介策略和广告实施策略。产品策略主要包括产品定位策略和产品生命周期策略，另外还有新产品开发策略、产品包装和商标形象策略等。

战略，策略，谋略有啥区别？

“战略”与“策略”的区别：

一、战略 [ zhàn lüè ] 释义：指导战争全*的计划和策略；泛指指导或决定全*的策略。

二、策略 [ cè lüè ] 释义：指计策；谋略。一般是指：可以实现目标的方案集合；根据形势发展而制定的行动方针和斗争方法；有斗争艺术，能注意方式方法。

企业战略和策略有什么区别？

一个比较文一个比较武`

为什么要做战略分析？解释为什么它对企业很重要？

企业战略是设立景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全*性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。

一、指导性

企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中着导向的作用。

二、全*性

企业战略立足于未来，通过对国际、国家的**、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。

三、长远性

“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。

四、竞争性

竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。

五、系统性

立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。

六、风险性

企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。