企业的发展经历了哪三个阶段(企业生存发展需要经历的三个阶段)-鸿图投资网

摘要：企业生存发展需要经历的三个阶段导读：纵观当代中国企业的发展史，我们会看到，企业发展是有阶段性的。每一个时期的企业都带有那个时代的阶段性特征。具体到每个企业来说，企

企业生存发展需要经历的三个阶段

导读：纵观当代中国企业的发展史，我们会看到，企业发展是有阶段性的。每一个时期的企业都带有那个时代的阶段性特征。具体到每个企业来说，企业的成长也具有阶段性。研究企业发展战略就是确定企业的发展阶段，明确每个阶段的重点任务，明确每个阶段要占有的资源，然后根据不同的阶段制订不同的发展战略。

孔子十五而志于学，三十而立，四十不惑，五十知天命，六十耳顺，七十随心所欲，不逾距。他的智慧在于他把自己的一生划分成了七个阶段，每个阶段做不同的事情，对自己提不同的要求。其实，企业发展的过程和人的成长过程有类似之处。首先，刚出生来要有立足之地；之后要成长，要做成点有价值的事；之后还要保持生命的长久。

企业从弱不禁风的幼苗成长为蓊蓊郁郁的大树，需要经历许多风吹雨打，这就是成长的阶段性。用成长思维来看，任何一个企业发展都要经历三个阶段。第一个阶段主要解决生存问题;第二个阶段解决发展问题;第三个阶段解决管理问题，寻求企业的长远发展。

企业的生存阶段需要具备三个条件：老板优秀，产品有特点，营销做到位。这样的企业才能创业之初找到立足之地。一个企业不具备上述三个条件，就不要研究战略，也不要研究管理，当务之急是研究产品怎么造出来，东西怎么卖出去。

生存问题解决了，企业才能进入发展阶段。在发展阶段，企业要建立绩效考核体系、目标分解体系、内部管理体系、流程体系，与只对应的是企业要建立内部的业务规划系统、绩效考核系统、薪酬系统、风险管理系统、组织架构系统、岗位系统等，解决财务管理、人力资源管理、绩效管理、战略管理等问题。

各种体系建立起来了，企业的根基扎稳了，就会进入扩张阶段。扩张阶段要解决品牌怎么运作，资本怎么运作，商业模式怎么构建，企业文化怎么发挥作用等问题。其实，企业扩张期主要干四件事：树立品牌，然后和资本对接;构建商业模式，然后和企业文化对接。

经历这些阶段以后，企业发展就成熟了。这个时候怎么办?企业有了资本以后可以切入新的行业进行转型。像日本很多企业，比如松下早期叫照明厂，是做灯泡的;丰田最早是做纺织机的，最后都成功转型。这说明企业需要和时代接轨，适者生存，不懂得这一点就会被时代淘汰。

这种根据企业的发展阶段看待企业的成长过程，看待企业成长中遇到的问题的思维方式，就是成长思维。成长思维决定着企业怎样成长。

任何一个企业在成长的过程中都会遇到如下三个问题：第一，企业外部有没有发展机会?第二，企业内部有没有发展能力?第三，企业家有没有把内外因结合起来整合资源的能力。怎样看待这些问题，解决这些问题，需要成长思维。

我们来看第一个问题，企业外部有没有发展机会?有些领导总是抱怨企业没有发展机会。其实，企业外部的机会往往是和问题联系在一起的。问题之中有机会，如果刻意回避问题，就不会发现机会。因此，成长思维是对企业家思维方式和商业智慧的考验。

青岛凯能锅炉就从问题中发现了机会。在锅炉行业面临被整顿关闭的危急关头，它从锅炉余热的回收利用中发现了机会，并从这里打开突破口，做节能锅炉设备配件，让传统锅炉升级为清洁环保锅炉。

我们再看第二个问题，企业内部有没有发展能力?企业内部的发展能力来自于核心竞争力，来自于领导者的追求，来自他们的理想和信念。如果领导者满足现状停滞不前，或者被困难和问题所吓倒，企业就会进入衰败期。因此，领导们要用一种创新思维去把握企业，用创新和理想引领企业发展。

其实，企业成长就像人的成长一样，领导者就像抚育儿女长大的父母一样，是在企业成长过程中追求一种幸福感。心理学家克莱儿认为一个人一生要做三件事才叫幸福，才能不断成长。第一，这辈子要有一件作品。作品可以是孩子，也可以是其他值得你花精力、花时间去做的事情。第二，这辈子必须有一个人无条件、无怨无悔地爱你。第三，生命中必须要经历一些苦难。有了“作品、爱、苦难”这三样东西，人生才是完整的。

由此，我认为领导者一生要做三件事才叫成长，才能从中体会到成就感。第一，把企业做好。企业可以是你人生的一件杰作，因为它可以体现你的思想和风格。第二，得到员工不离不弃的追随、合作伙伴的拥护，也是令人欣慰的。这对一个成功领导者来说是一种职业层面的爱。第三，在追求企业目标的过程中，你肯定要经历一些困难。这在某种程度上能反映出你自身能力和资源的不足，能促使你去不断地学习。通过学习，迈过那些坎，就是成长。

另外，领导者的成长思维不仅表现在帮助自己成长上，而且还体现在帮助员工成长上。领导者既要像呵护孩子一样细心呵护员工，又要帮助他们改进问题。员工成长企业才能成长。这就是管理员工的成长思维。

领导者经常会遇到这样的现象，同样是成长，成长的结果却不一样。有些员工表现突出，有些却进步不大;有些企业实现了很大跨越，有些企业却原地踏步。问题出在某些关键点上。关键点意味着机会。在关键点上做对了，业绩就上去了，做错了就下去了，差距就拉大了。目前，抓住互联网发展机会的行业就像乘上了宇宙飞船，一飞冲天，而没有抓住机会的则像坐上了老式的绿皮火车，哐当哐当进展缓慢。

那么，在关键点上领导者应该怎么做呢?这就需要解决第三个问题，把企业内部和外部的资源结合起来进行整合。你要找到更多能帮你的人，要征求更多人的意见。大家一定听说过一个词叫“再生父母”，意思是说某个人对你的帮助像父母一样。的确如此，对你影响最大的人是走在你前面的人，是你的前辈，他们所起的作用有时候会像父母一样重要。所以说，外部资源所起的作用不可低估。

当然，除了别人帮助之外，领导者还要思考更多的东西，毕竟命运掌握在自己手里，外因是通过内因起作用的。中国人爱讲一句话“树挪死，人挪活”。挪，就是思考新的发展方式，就是寻找新的关键点。

人和动物最大的区别就是人有自我改造能力，自我改造就是成长，就是新生。领导者把管理学学好了，就是成长。领导者得到成长，企业才能做得越来越好。这就是用成长思维看企业成长。

文/李江涛教授，著名管理专家

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企业发展4大要素和三个阶段

我们就擦肩而过了

有趣

有用

有态度

企业生命周期三个阶段？

企业生命周期有四个阶段，分别是初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。

(1)初创阶段：初创阶段是指某一行业创立的阶段。

(2)成长阶段：进入成长阶段，行业的产品已较完善，顾客对产品已有认识，市场迅速扩大以及企业的销售额和利润迅速增长。

(3)成熟阶段：进入成熟阶段后，市场已趋于饱和，销售额已难以增长，行业内部竞争异常激烈，企业间的合并、兼并大量出现，许多小企业退出。

(4)衰退阶段：到了衰退阶段，市场萎缩，行业规模缩小，这一阶段的行业就是“夕阳行业”。

我国国有企业改革经历的三个发展阶段是什么？

国企改革主要经历了三个发展阶段。第一阶段，以贯彻落实d的十二届三中全会决定为标志，国企改革经历了实行两步利改税、落实厂长（经理）负责制，推行承包经营责任制，转换企业经营机制等一系列以放权让利为主要特征的改革过程。第二阶段，以贯彻d的十四大、十四届三中全会和十五大精神为标志，我区以提高国有企业整体实力为目标，把建立现代企业制度作为国企改革的方向。到2000年底，全区国有大中型企业和小企业的改制工作大致完成。第三阶段，继续深化和完善以产权制度改革为核心的现代企业制度，建立健全国有资产管理和监督体制。

企业发展需要经历几个阶段，具体详细说明

按照企业生命周期理论，企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。1)在创业期，企业组织和流程不正规，但大家高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，因此效率很高，企业面对的主要问题是市场和产品的创新。2)在成长期，企业业务快速发展，由单一产品转向多个产品线；人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。3)在成熟期判手，由于创新和创业精神的渐渐淡薄，企业组织和流程的僵化日趋严重，流程运作困难，效率低下；大部分企业由此走向衰落，也有极少数企业经过剧烈的业务变革，进入持续发展期，实现永续经营的追求（如IBM和通用）。拓展资料企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营掘悄嫌、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。在商品经济范畴内，作为组织单元的多种模式之一，按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。它是社会发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大。企业是市场经济活动的主要参与者；在社会主义经济体制下，各种企业并存共同构成社会主义市场经济的微观基础。企业存在三类基本组织形式：独资企业、合伙企业和公司，公司制企业是现代企业中最主要的最典型的组织形式。现代经济学理论认为，企业本质上是“一种资源配置的机制”，其能够实现整个社会经济资源的优化配置，降低整个社会的“交易成本”。企业类型（一）以投资人的出资方式和责任形式分为：个人独资企业、合伙企业、公司制企业。（二）以投资者的不同分：内资企业、外资企业和港、澳、台商投资企业。（三）按所有制结构可份为：全民所有制企业、集体所有制和私营企业。（四）按股东对公司负责人不同分；无限责任公司、运伍有限责任公司、股份有限公司。（五）按信用等级分人合公司、资合公司、人合兼资合公司。（六）母公司、子公司。（七）按规模可分为大型企业、中型企业和小型企业。（八）按经济部门可分为农业企业、工业企业和服务。

统分结合的双层经营体制在我国经历了哪些发展阶段

统分结合的双层经营体制是中国特有的一种国有企业管理模式，它在我国经历了以下三个发展阶段：1、初期探索阶段（1950年代初期-1960年汪庆首代初期）：在新中国成立初期，国有企业实行的是高度集中的经营管理模式。为了适应国民经济的发展需要，1956年，中国开始尝试实行大中型差败国有企业的“统分结合”经营管理模式，即在国家的集中领导下，通过实行分级经营、分权经营、承包经营等方式，使企业在一定程度上具有自主经营权，从而提高企业的经济效益。2、深化改革阶段（1980年代中期-1990年代初期）：改革开放以后，我国的国有企业体制面临着严重的问题，尤其是在效益、管理和运行机制等方面存在着诸多弊端。为了解决这些问题，中国开始逐步深化国有企业的改革，推进“双层经营体制”改革，即在保持国有企业法人地位不变的前提下，实行股份制改革，将企业的所有权和经营权分离，引入市场竞争机制，提高企业的经济效益和竞争力3、完善制度阶段（1990年代中期至今）：随着市场经济体制的逐步完善和国有企业改革的深入推进，我国的国有企业逐渐摆脱了过去“大而全”的管理胶吃体坏田族房甲帮肉模式，实行“精而专”的经营管理模式，不断提高经济效益和竞争力。同时，在推进国有企业改革的过程中，我国也逐步完善了“双层经营体制”的相关制度，加强了对国有企业的困数监管和约束，提高了国有企业的法人治理水平。

李江涛教授：任何一个企业发展都要经历的三个阶段

　　这种根据企业的发展阶段看待企业的成长过程，看待企业成长中遇到的问题的思维方式，就是成长思维。成长思维决定着企业怎样成长。

往期商业模式实战特训营

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⑩、从员工迟到看管理：不要只懂得扣钱！

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什么是全面质量管理？来自全面质量管理有哪些主要特点？

全面质量管理的简介20世纪50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（TotalQualityManagement，TQM）的概念，认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。60年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”（ZeroDefects），日本在工业企业中开展质量管理小组（Q.C.Cycle）活动行，使全面质量管理活动迅速发展起来。全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即，一个过程，四个阶段，八个步骤，数理统计方法。一个过程，即企业管理是一个过程。企业在不同时间内，应完成不同的工作任务。企业的每项生产经营活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。四个阶段，根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博士把它运用到质量管理中来，总结出“计划（plan）—执行(do)—检查（check）—处理（action）”四阶段的循环方式，简称PDCA循环，又称“戴明循环”。25种最流行的管理工具客户系管理全面质量管理顾客细分外包核心能力供应链管理战略规划业务流程再造知识管理使命书和企业愿景书平衡记分卡作业基础管理忠诚度管理六西格玛战略联盟基准管理变革管理计划增长战略经济附加值增值分析价格优化模型开放市场创新规模定制情景设定和突发计划海外经营射频识别[编辑]八个步骤，为了解决和改进质量问题，PDCA循环中的四个阶段还可以具体划分为八个步骤。1)计划阶段：分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种原因或影响因素；找出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。2)执行阶段：执行计划，落实措施。3)检查阶段：检查计划的实施情况。4)处理阶段：总结经验，巩固成绩，工作结果标准化；提出尚未解决的问题，转入下一个循环固间犯画牛院落。在应用PDCA四个循环阶段、八个步骤来解决质量问题时，需要收集和整理大量的书籍资料，并用科学的方法进行系统的分析。最常用的七种统计方法，他们是排列图、因果图、直方图、分层法、相图、控制图及统计分析表。这套方法是以数理统计为理论基础，不仅科学可靠，而且比较直观。[编辑]全面质量管理的内容全面质量管理注重顾客需要，强调参与团队工作，并力争形成一种文化，以促进所有的员工设法、持续改进组织所提供产品/服务的质量、工作过程和顾客反应时间等，它由以下要素构成（如图所示）：全面质量管理,TotalQualityManagement,TQM,全面质量管理,TotalQualityManagement,TQM全面质量管理由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成，只有这四个方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革。全面质量管理有三个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理和全面的质量管理。全员参加的质量管理即要求全部员工，无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参与质量改进活动。参与“改进工作质量管理的核心机制”，是全面质量管理的主要原则之一。全过程的质量管理必须在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量。其中，产品的设计过程是全面质量管理的起点，原料采购、生产、检验过程实现产品质量的重要过程；而产品的质量最终是在市场销售、售后服务的过程中得到评判与认可。全面的质量管理是用全面的方法管理全面的质量。全面的方法包括科学的管理方法、数理统计的方法、现代电子技术、通信技术行。全面的质量包括产品质量、工作质量、工程质量和服务质量另外，全面质量管理还强调以下观点：1.用户第一的观点，并将用户的概念扩充到企业内部，即下道工序就是上道工序的用户，不将问题留给用户。2.预防的观点，即在设计和加工过程中消除质量隐患。3.定量分析的观点，只有定量化才能获得质量控制的最佳效果。4.以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。[编辑]全面质量管理的四个阶段全面质量管理一般分为四个阶段：第一个阶段称为计划阶段，又叫P阶段（Plan）　　这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。第二个阶段为执行阶段，又称D阶段（Do）　　这个阶段是实施P阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包括计划执行前的人员培训。第三个阶段为检查阶段，又称C阶段（Check）。　　这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况，是否符合计划的预期结果。最后一个阶段为处理阶段，又称A阶段（Action）。　　主要是根据检查结果，采取相应的措施。“每一环都要求品质：学习、思考、分析、评估、改进。产品可靠：及时完成、品质优良划一。更顺畅的沟通管道：倾听、询问、勇于发言。”——本田汽车的企业愿景宣言。[编辑]全面质量管理的意义与范围　　全面质量管理的意义有：提高产品质量、改善产品设计、加速生产流程、鼓舞员工的士气和增强质量意识、改进产品售后服务、提高市场的接受程度、降低经营质量成本、减少经营亏损、降低现场维修成本、减少责任事故。　　范围：全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。