红星美凯龙高管排名(一个企业的高管的排名是怎么样的？)

摘要：一个企业的高管的排名是怎么样的？ 世界最先进的瑞士洛桑国际管理学院的科学论证和理论是：6进制团队梯级管理制度。世界最大的公司集团的经理，是因为在全球运营的原因，所以

一个企业的高管的排名是怎么样的？

世界最先进的瑞士洛桑国际管理学院的科学论证和理论是：6进制团队梯级管理制度。世界最大的公司集团的经理，是因为在全球运营的原因，所以，全球一级是最高；五级是最低。之间有半级和多工种区别对准。国歌

红星美凯龙招聘工作怎么样？

红星美凯龙自己也有招聘的，招聘楼管、财务会计什么的。至于销售什么的，那是里面的厂家自己招聘的。商场的营业时间是朝十晚七……

一个企业的高管的排名是怎么样的？

1.总部:A.董事长.总经理.**书记.监事会**B.以上副职C.董事会.**会.监事会其他成员,总经理助理D.各部门正职负责人E.各部门副职负责人F.各部门助理2.子公司:A.=1DB.=1EC.=1FD.部门.车间正职E.部门.车间副职F.部门.车间助理

2020年家来自居行业的发展趋势如何360问答？

——更多数据来源及分析请参考于前瞻产业研究院《中国家装(家庭装饰)行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》。2020年中国家居行业或将到了沉淀、积累关键时期在过去的2019年里，家居行业经历了业绩下滑、破产倒闭、高管离职;也经历了技术创新、融资并购、海外上市。据前瞻产业研究院报告显示，我国建材家居市场经过20多年的发展于2014年突破4万亿元，并保持定增长态势。2018年我国家居建材市场规模达到4.34万亿元，同比增长2%。而到2019年的市场规模将进一步增长至4.43万亿元。，同比增长2.2%，较2018年相比形式更为严峻。2013-2019年中国家居建材行业市场规模统计及增长情况预测数据来源：前瞻产业研究院整理(备注：2014年市场规模增速为9.4%)趋势一：新品牌融资规模将扩大在家居行业去年的60余起融资中，产业资本作为投资方的融资事件总数达22起值策范连称眼密营开，且巨头公司“跨界”趋势愈发明显。如今，个性化、体验化的家居消费正逐渐成为主流，代际更替之下，消费市场不断变化，在家居行业，新品牌的变革也正在进行。一方面，年轻一代消费群体，对于小众化、个性化的家居设计产品的需求上涨;另一方面，对家居生活方式有独特情怀的年轻一代创始人进入家居行业，为行业赋予了更多色彩。业内人士预测，2020年，在家居家装行业小幅涉猎的强势产业资本方，将利用资金优势持续深入扩张。而随着消费者产品体验的丰富，家居新品牌将迎来更大的融资规模。家居企业在短暂的焦虑过后，需要坚定步伐，做好更优质的产品和服务。趋势二：场景化销售将更加精准2019年，家居行业的新变化层出不穷。三、四线城市消费力“逆袭”、增量市场转为存量市场、二次装修带来循环消费……业内人士分析，2020年，家居家装行业将面临更严峻的挑战，需要依靠创新和服务的力量持续沉淀价值。随着消费升级，未来消费者将越来越注重产品的展示方式以及对产品的体验。但不同群体的体验感不尽相同，因此，对家居品牌产品的场景化销售也提出了新的挑战。近两年，红星美凯龙、百安居、宜家等家居卖场以及一些家居品牌，都纷纷提出了场景化销售的概念并加以实施。尤其是在企业布*新零售的过程中，家居场景化销售更是核心。以红星美凯龙为例，去年9月，红星美凯龙Living至尊生活馆开业，以场景化的布*，汇聚了休闲饮品、进口床品、进口厨具、居家装饰、自然景观等多个艺术化的生活业态，为消费者提供了沉浸式的场景化销售体验。趋势三：绿色环保消费优胜劣汰2019年，在新技术、新政策、新消费群体等多维度的新兴变量交错重叠之下，家居家装行业新物种不断演化升级。但无论企业能够提供多么优秀的产品和服务，营销模式如何转变，绿色环保永远是消费者的底线。去年起，众多家居品牌重新设定了健康环保的定位。司空新家装将绿色化、工业化、数字化引入家装;百安居为消费者提供环保量房、环保设计、环保材料、环保施工四大环保体系，以及多项环保管控措施;除此之外，尚品宅配、我乐家居等众多板式定制家居企业也纷纷推出了环保无醛的定制家居产品。绿色健康的产品，是消费者的基本需求，也是消费者为一切产品和服务付费的前提。对家居企业来说，这是最可持续的发展趋势。趋势四：定制、整装仍是市场主流当下，随着年轻消费群体的崛起，家装的主力消费人群也更加趋向年轻化。他们不仅对家居生活的品质要求更高，且更追求便捷、舒适、个性化的家装体验。因此，业内人士分析，定制家居和整装，2020年仍然会是市场的主流趋势。“我国定制家居目前的渗透率整体约30%，未来还有较大的发展空间。”分析人士指出，随着智能化生产的推进，将会进一步提升定制家居企业的生产效率，实现个性化生产和大规模生产相结合，从而让用户所追求的“所见即所得”变为现实。而从消费者角度来看，整装可以满足“一站式装家”的基本需求，节省时间和成本的同时，让原本复杂的装修过程变得更加简化和快捷，真正实现一站式装修、拎包入住。如果说去年是布*整装业务的一年，那么今年整装必然会成为各大企业争相涌入的新竞技场。2020年，家居家装企业唯有保持聚焦消费者层面的持续创新，才能穿越周期，找到更加长久的发展之路。

红星美凯龙商场管理具体做什么的？它的晋升途径是怎样的？

商场管理呢，一般包括卖场管理、人力资源管理、事务性处理等。

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近期地产界暖传重庆多位房企高层或将离职。风闻同创集团原副总裁周奕已加盟遥洋地产，业内新闻称重庆晋愉集团副总裁陈世剑近日提交辞呈，传言传闻东海地产原营销总监徐益文已加盟和泓地产重庆公司……这不禁得让人联想到近期万科、招商、佳兆业等公司高管的先后离职。兔年伊始，房地产圈的离职居然像感冒一样蔓延开来。为何地产公司接踵产生高层变动?岂非离任也有“蝴蝶效应”?地产界的高层变动跟2011年密集的调控政策之间到底有怎么的接洽?他们为何离职?去向又如何?传闻同创集团原副总裁周奕先已加盟远洋地产【人物简介】周奕先，重庆房地产界存在博士学位的资深人士，在协实业和同创集团任职期间，操盘主持了“天骄年华”、“学林雅园”等重庆房地产经典项目。【履历】周奕先诞生于1962年，在大连工学院获学士、硕士学位，在上海交通大学获博士学位，1993进入同济大学深造项目治理，2003年取得美国项目管理协会(PMI)项目管理专业资历证书PMP。自从2000年入入同创集团以来，先后担负过火管营销的副总裁、以及后来分管建造、设计、营销等全面工作的总裁一职。其后,百度，周奕先2010年1月底正式转投总部位于上海的红星美凯龙集团下属房地产公司,福州新房，并出任副总裁一职，与从金科集团总裁地位上加盟红星美凯龙房地产公司任职总裁的谌俊宇一起，独特错误。【操盘教训】他从80年代后期开端，先落后入深圳万科、香港秀峰、海南易阳、洋浦易阳、北京东方万邦等房地产企业，从事房地产开发、策划等工作，参加谋划深圳“荔景大厦”、“万景大厦”、海南“东方明珠游览城”、海南“木兰港六合奥林匹克休闲中央”、江西“庐山云雾休假核心”、海南“蓝洋神泉山庄”、杭州“城站广场”、“东方山水度假村落”等名目。1998年转战重庆，任协信实业总裁助理，操盘“天骄俊园”项目，策划“天骄年华”项目。2000年参加同创置业，任副总裁，操盘主持“学林雅园”、“同创奥韵”等项目。【去向猜想】同创集团被外来资本接手事件之后，为同创团体效率8年多的周奕先抉择了分开。这位南征北战、为重庆楼市带来强劲学院风的房地产资深人士,甲醛清除，本次加盟远洋地产，是否在政策调控频出2011年重庆楼市再建新功，咱们刮目相待。相关的主题文章:Hainanprovidentfundloanstosixbankstosuppor瞄准购房者年初奖成都30余楼盘节前优惠匆匆销北京楼市现报复性增加上半月井喷式成交

高管辞职信范文10篇(全文)

也许这是国情和习惯使然，但关于高管辞职的含混表述，显然是A股透明度不足的一个重要表征。高管离职，是否有必要提高能见度、详披原因？4位上市公司高管对此发表各自的看法。他们分别是：深圳燃气（601139）副总裁郭加京、首都信息（01075.HK）副总裁兼董秘高佳卿、华神集团及乔治白等上市公司独立董事陈岱松（华东政法大学经济法学院副院长）、航天晨光（600271）董秘陆卫杰。

《董事会》：一些海外上市的中概股高管辞职时，会详细说明去职原因，这和境内上市公司的情况大相径庭，你怎么看待其中的差异？

郭加京：外国一些高管辞职时会详细说明原因，这跟文化有关系。中国人的文化传统是，个人比较爱面子、保守，西方人比较开放，不怕外界知道很多信息。A股上市公司高管，大股东逼你辞职，或者说个人看不惯公司的所作所为，或者跟其他同事合不来自己要辞职，情况很少。如果当事人要将离职的详细原因公告，对公司不利，对他个人也不好。还是目前的做法比较好，辞职就辞职，不用把原因写得太清楚。发现公司可能存在较重大问题，你可以向董事会、股东大会提出来，可以向证监部门投诉。

高佳卿：对上市公司高管而言，有必要正式公告说明离职原因。香港公司法规定，私有的公司董事离职无需公告，但上市公司的董事离职，无论是主动还是被动，都必须在公司网站和香港联交所网站书面公告离职的原因，并且应该清楚地说明离职原因、是否因为与公司董事会有分歧、是否有需要提请股东注意的事项和信息。这是对非上市公司和上市公司董事的一个显著区别性的要求，因为上市公司高管作为公众人物，是受股东之托、直接帮助股东管理公司的人，应对广大股东承担尽职审慎的义务、信息披露义务、忠实义务、注意义务以及善意行事的义务。在其离职时，应当向股东阐明具体原因，是否有提请股东注意的事项。

陈岱松：是否在辞职信中详细说明原因是高管个人的选择。而上市公司在收到高管的辞职信后，是否需要将辞职信的内容公开，则取决于该公司上市地法律是如何规定的。

陆卫杰：说明离职原因是必须的。高管对上市公司的影响是比较大的，把情况做个交代，对中小股东是负责任的做法。外国一些高管详细公开辞职的真实原因、对公司的担心，跟文化有关。

《董事会》：那么，假设作为高管的你发现公司可能存在较大问题意欲离职，是否愿意公开披露辞职原因？

陆卫杰：不会的。我有不同意见时，就跟董事长、总经理沟通，最多是递辞职信，因个人原因离开。文化不一样，中国人比较含蓄，西方比较透明（笑）。如果写太清楚，可能对公司不太好。这是大家的公司，如果因为个人原因把事情搞得太大，是对股东的不负责任。在对担心的问题没有更多证据的情况下，没有必要向媒体公开，搞得沸沸扬扬，可以走监管渠道来解决问题。另外，我们是国有控股上市公司，不会为了损害哪个股东、哪个人的利益或某个事情，去冒很大的风险乃至违法违规。

郭加京：没有必要。详细公告出来，这种英雄有意义吗？在位的时候为什么不投诉，给人开除了你才来讲，是不是打击报复？在位时，发现问题你就有责任、义务去反映。高管离职，走了就走了，无声无息或隆隆重重，没有意义。只要公司不受影响，个人的事都是小事——没有必要为这些事耿耿于怀。一些民企的职业经理人，看到问题为了规避风险，走了可以理解。像我们国企，高管大多由国资委推荐，董事长也是打工的，有必要冒风险去干违法的事？

陈岱松：如果出现上面假设的情形，除非公司存在的问题是法律规定高管个人需要及时披露的，否则我倾向于不公开披露辞职的具体原因，因为里面可能会涉及到一些公司的非公开信息甚至是商业秘密。至于公司通过公告的形式披露辞职信的内容，目前我国的上市公司信息披露方面的法律法规对此并未做强制性的要求。

高佳卿：如果发现公司存在重大问题，且无法解决，那么高管有义务及时向审计委员会、董事会、监事会汇报，请求监管机构进行调查处理，再决定是否发起临时股东大会。当穷尽内部管理制度都无法解决问题时，只能“用脚投票”辞任。此时高管有责任提请股东注意相关问题，无论以个人披露或公司公告的形式。如果高管离职，发现公司存在一定问题，那么是否要披露公司问题，应充分衡量各种因素，再审慎决定是否披露。

总之，高管应当充分衡量股东知情权与管理层经营管理自，个人的管理理念和管理团队的理念，公司眼前利益和长远利益的问题，最重要的还是从中小股东和投资者的角度出发，来决定是否披露和披露的角度。

《董事会》：我们注意到，有一些在港交所上市的公司，大股东想撤换董事时也会采取公告而非私下协商的形式，例如奥玛仕（00959.HK）。股东这么行事是否妥当，如何平衡双方的权责利关系？

陆卫杰：我们公司的做法是多沟通，一般不会在董事会层面激化矛盾。我们很尊重独立董事的意见。

郭加京：公告出来对公司发展不利。这么做增加了公司透明度，没有多大的实际意义。

高佳卿：股东通过公告的形式要求罢免董事是股东应有的权利。但是，香港公司法和上市条例并不是将股东和高管置于“人为刀俎，我为鱼肉”的悬殊关系之下。公司治理，本质上是一种信托制度，股东委托董事管理公司，同时，需要股东和董事相互制衡，任何一方不得滥用权利。因此，股东通过公告罢免董事，董事应当有与之抗衡的公平的权利。香港公司法和上市条例在这一环节上规定了非常具体的操作制度就反映了这样的理念。

首先，股东需要通过发起召开特别股东大会，由全体股东作出表决，才可以罢免某位董事。其次，如果股东提议召开临时股东大会罢免某位董事，必须提前28天向公司董事会提出议案，阐述提议罢免的原因，并在会议前21天将详细的议案内容发给全体股东，同时公司收到议案后，必须向该董事发出议案和通知。第三，这位董事有权针对议案作出书面陈述，提出抗辩，并要求公司发给全体股东；如果公司没有收到这份抗辩书，也没有发给全体股东，这位董事还有权要求在召开的临时股东大会上宣读这份抗辩陈情书。第四，为保障董事有抗辩的权利，香港公司法和《上市条例》特别规定，要求罢免某位董事的临时股东大会必须采用现场会议的形式，不可以由书面决议通过。这样具体的制度设计，给予股东罢免董事权利的同时，给予董事抗辩的权利，保障股东的知情权，然后通表决罢免议案。因此很好地平衡了双方的权利和义务，保障了透明公正的决策程序，防止大股东暗箱操作，控制董事会。所以，以公告的形式要求罢免董事可以，但必须辅以具体的制度，给董事以陈情抗辩的权利。

《董事会》：对于A股上市公司，你认为现阶段有无必要规定详细公告高管离职的原因？如果有，该如何完善信披机制？

郭加京：社会总得包容性强才行。监管要求严是应该的，但要因地制宜。香港上市公司监管方面比内地的要求更高，有其基础条件。如果真的要详细披露高管辞职原因，必须证监会有个规定做法才行，否则哪个公司愿意？相比之下，公司经营上的一些事情，比如重大决策、重大项目倒是应该有更详细的法定披露，因为有些项目三五年才能做完。

陆卫杰：如果通过公告说明原因，也是可以的，但要公正，不需要通过监管法规来强制公告。最好能稍微说清楚离职原因，比如个人不愿意在这家公司做，或者生病等，不要简单写个人原因。如果在辞职时，能在公告里对公司风险简单说一下，引起中小股东警示、注意，对辞职的高管应该承担的责任追责，这会促进高管责任心的提升。此外，值得一提的是高管离职后的封口费，当年陈晓离开国美后获得了大笔封口费——A股上市公司信息披露应该公开公平公正，商业秘密可以保密，但其他方面封口，可能违反证券市场的游戏规则。

陈岱松：详细披露离职原因有助于提升公司透明度，但问题在于，具体何种程度的披露才算达到了“详细披露”，往往难以通过强制性的规定予以明确。

微软巨资引高管:安家费410万美元

据国外媒体报道,微软9月29日提交给美国证券交易委员会(SEC)的文件显示,该公司商业部门总裁史蒂芬・埃洛普(StephenElop)2009财年获得了410万美元安家费。

埃洛普此前担任网络设备供应商Juniper公司COO,后加盟微软,并与微软达成协议:如果埃洛普未能在协议约定的时间之前出售其位于硅谷的房产,微软将以三家独立估价机构的平均估价购买该房产。如果平均估价低于埃洛普当初的买入价,微软则会为其提供差价补偿。这笔费用包括路费、家具搬运费以及其他费用。除了410万美元安家费外,微软还为埃洛普提供了120万美元房地产交易税补偿。艾洛普2009财年的奖金只是原计划的60%。但因给艾洛普发放安家费等补贴,其总薪酬为1180万美元,高于任何高管薪酬。

从2006年起,方某频频出入宁波市鄞州区人民法院,先后在该院与多家企业对簿公堂。案件诉求所涉项目有经济补偿金、平时加班费、休息日加班、违约金甚至是冷饮费,范围广泛。有趣的是,方某一告一个准。

2004年11月,因劳动待遇发生分歧,他被工厂开除。那之后,他基本没找工作,每天奔波在劳动部门、法院、工会之间。“唯一好处是,打完官司,我完成劳动法律相关知识的快速积累,熟悉这类纠纷的维权流程。”方某说,没打官司前,他和所有务工人员一样,只是模糊地知道超时工作单位应支付加班费。打完第一场官司,他突然明白,原来法律对工作时间、社会保险都有明确规定,对工厂拖欠克扣工资、不签劳动合同、违法解约行为有惩罚性质的赔偿。

“2006年至今,我至少仲裁诉讼50次,其中11起纠纷是我自己的,还有一些是帮人的,基本都赢了。”到底是维权还是“碰瓷”,方某“职业维权”行为在司法界引发不小争议。

今年5月,大专生马文为求职而制作的一段视频简历改变了他的人生。

这段只有1分37秒的视频,“我喜欢看电影,我有很多电影杂志和DVD……”的开场白过后,出现一个身穿黑色T恤男子的上半身,随着他双手的晃动,视频里不断出现各种动画特效――一会儿凭空变出了大量的电影杂志,一会儿又随手拈来黄渤的照片玩飞牌游戏,一会儿还能从天上摘来一朵云。最后他说:“哦,其实我是一个求职者,目前需要一份工作,有需要的老板和同僚请给予机会。”视频上传至视频网站只有短短几天,浏览量就突破了60万。马文也收到全国20多家企业的邀请,喜欢北京传媒文化的他选中了北京的一家广告公司。大学生求职,简历必不可少。有的大学生求职心切,费尽心思搞出几十页乃至逾百页,简历变成“详历”;有的则不惜工本搞一二百元一本的“豪华”简历,有的甚至标新立异,将简历搞成时装秀、比基尼秀、写真集。结果效果并不好。再看大专生马文的求职视频简历,1分37秒内,他向大家展现一个爱电影的男生的同时,集中展示了他熟练的视频、动画制作能力,胜过许多华而不实的“豪华”简历,说明现在社会更多的需求是一种实实在在的真本事,而不仅仅只是书本的知识。

“出让青春五年,每年10万,求职意向不限……”2009年4月26日上午,成都市第30届高级人才洽谈会的会场外,一个挂着卖身求职牌子的年轻人吸引了不少人的眼睛。出奇制胜,乃达到某种目的的经验之谈,这名大学生不惜以身体作“抵押”,一般人想不到做不出,正如一位现场观众所言:企业要的是求职者的智慧,而不是他的身体。这种盲目求职的方式,固然有着些许冒险与无奈,但一点不值得同情。大多数人认为他在炒作,此法不可取。也有人认为他勇气可嘉。还是那句老话,求职靠的是实力,任何想走捷径的想法都是徒劳的。去年12月,在东北,还有一位求职者佟德伟在万人招聘会上打出“历史上最牛的求职者”的牌子,开价找雇主:给我5000元让你成百万富翁。但那位求职者也只落了个哗众取宠的名声,“各个企事业单位都需要有独特策划和创意思想的人才,但这类人才必须在实践工作中取得验证,而像这类自我标榜的求职者则浮于表面和口头,是不会被雇主看好的”。佟德伟在招聘会上并没有找到赏识他的“伯乐”。

2009年8月,浙江湖州几个网络社区里爆出的一篇号称“史上最牛辞职信”的帖子,短短两天就赚了1万多次点击率,众多网友更是纷纷跟帖。据了解,这封辞职信出自湖州某物业的一名保安之手,全文用文言文写就:“李云舟者,蜀中高隐,川北野儒也!浪迹江南,栖滞湖州。虽有经天纬地之才,而奈时遇不济,命运多舛,冯唐亦老,李广难封,屈贾谊于长沙,窜梁鸿于海曲……”且短短400字的文中运用了近20个典故。该信作者是重庆人,名叫李云舟,1980年出生,学历为高中,在湖州某物业公司任职保安。

这封辞职信究竟水平如何?一位中学语文老师看后认为,作者熟悉王勃的《滕王阁序》与杜甫的诗歌,文章以骈文形式来表达个人怀才不遇之感,总体来说写得很不错,400多字的文章里引用十多篇古文里的将近20个典故,颇见作者的古文功底。

今年5月,澳洲大堡礁全球招募护岛人,被热议为“世界最好工作”。这一招募刚刚落幕,广东德庆盘龙峡生态旅游区就宣布,招聘两名“薰衣草守护天使”,工作期间每天巡视薰衣草田指导游客游览拍照,并对外宣传推广德庆盘龙峡薰衣草,入住度假村超五星别墅,食宿全包,周薪高达2万元。消息一出,即招致众多业内人士和网友质疑,直指其炒作。

2009年7月13日,击败近万名竞争者的两名德庆盘龙峡“薰衣草天使”上岗。周薪两万元,任期三个月薪酬24万元,究竟是一种什么样的实习工作?星海音乐学院22岁的毕业生何峙霏和来自广州大学20岁的陈慧媛介绍,她们的工作是:给大家开授“薰衣草课堂”,每天三次巡查草田,照看草苗,指导游客在薰衣草田拍摄参观等。晚上记录工作情况,通过博客、视频等不间断对外推介盘龙峡及薰衣草文化。读新闻播音专业的陈慧媛称:“虽然工作每天基本一样,但博客可不能每天相同,所以要想不同的新点子来宣传。”

“本人系江苏某高校毕业的硕士研究生,请各位有能力的朋友帮忙安排一个工作,酬劳为现金20万元……”今年9月,湖南某网站上一则开天价请人帮找工作的帖子,引来了广大网友的热议。天价悬赏找工作的人李小姐说:“如今没关系的话,要找一份好工作真难。”李小姐说,她对工作的要求“并不高”,只要有编制,比较稳定,月薪3000就可以。至于花20万元请人帮忙值不值,她说只要能找到合适的工作,花这点钱不会在意。

一、高盛历史

在初创伊始，创始人马库斯的儿子亨利凭着高盛的声誉，赢得客户，与雷曼兄弟创始人之子菲利普雷曼联手，共同包销股票的发行，很快占据了IPO的大部分。

1928年高盛成立了投资信托公司“高盛交易公司”，发行的股票受到狂热的追捧，但是1929年10月24日，美国股市突然崩溃，高盛交易公司股价从326美元跌至1美元。高盛交易公司的失败给高盛带来了毁灭性的打击，一度处在破产边缘。

1947年1月，高盛合伙人悉尼温伯格认识了亨利福特二世，成为了当时美国最大的公司继承人的顾问。随后的很多年里，温伯格一直给福特二世提供财务顾问服务，却从未提到服务费问题。这种无私奉献，客户至上的服务精神获得了亨利福特二世的信任，使得高盛成功成为福特公司股票发行的主承销商，这是当时为止规模最大的股票发行。约翰，加尔布斯雷斯在《1929年大崩盘》中写道“我们在这里应该记录另一个幸运的结*。高盛公司挽回了因其子公司违法而被败坏的名声，恢复了从前诚信，保守的习惯，并且因经营证券业务一丝不苟而闻名。”

在这之后，高盛又经历了拥有70亿美元资产的美国宾州中央铁路公司破产案，这也给高盛带来了声誉上的严重损害;1994年业绩下跌导致大量优秀员工离职，合伙人选择退休;等等挫折。但是在2008年的金融危机中，当华尔街一个又一个令人敬畏的身影――美林，雷曼兄弟从华尔街消失，留下的只有高盛和摩根士利丹。

（一）明确的目标：高盛很早确立了明确的战略目标――成为一个全球性的提供综合金融服务的公司，并坚定不移地实现这一目标。业务的全球性，综合性让高盛即使在某些业务衰退的时候，另一些业务却在高速的发展。

在我看来，每一个投资银行都是“逐利的”，都是以营利为目的的公司，但是高盛的口号是“长远上的利益”及只要长远是能够盈利，短期内的交易损失不用担心，不能以牺牲长期客户关系换取短期的商业利益。高盛长期上的逐利在其发展历史上曾多次得到体现。20世纪50年代，高盛领袖悉尼温伯格曾经无偿为亨利福特二世提供咨询服务数年已久，终于得到了丰厚的回报――1956年成为了福特数亿美元IPO的主承销商，这是当时为止规模最大的股票发行。

（三）团队意识：真正让高盛与众不同的是高盛将个人对财富，声誉的野心和欲望转化为公司内在的团队意识，在高盛没有“我”，只有“我们”。这种团队精神让高盛不像别的公司那样纵容个人，高盛不向任何人保证将在未来数年中基于多少薪酬，也不按交易员赚取的利润给他们提成。

（四）声誉：“高盛经营原则”第二条是：“我们的资产就是我们的员工、资本与声誉。如果这三者任何一个受到损害，声誉是最难以恢复的;我们要致力于完全遵循规范我们的法律、规定与道德准则字面含义与精神。我们的持续成功取决于对这一标准的坚定不移地遵循。”第十四条：“正直与诚实是我们事业的核心。希望我们的员工在自己从事的一切活动――不仅是为公司，而且私人生活中――维持高度的道德标准。”

读了格雷格史密斯在纽约时报上公布的辞职信全文《我为什么离开高盛》关于高盛当前文化缺失，蒙骗客户赚钱问题的控诉，我开始重新审视高盛文化。

通过对于高盛历史和生存原因的分析，我们不难发现，在高盛的发展历程中，许多次受到的巨大打击都源于声誉的受损，而许多次拯救高盛于水火中的也正是其声誉，而一个公司想要维持良好的声誉，获得顾客的信赖最基本的就是要遵循其基本职业道德。

在我看来最基本的道德就是诚实，正直，但是由于人总是趋利的，所以人总是会在利益的驱使下做出违背职业道德的事情，高盛也是如此。当它的对手一个个倒下，外界对于高盛模式大唱赞歌之时，一封来高盛高管公布在纽约时报的辞职信《我为什么离开高盛》让被称为是华尔街王冠上的明珠的高盛公司，遭遇了一场堪称9级以上的“声誉大地震”。而在信中格雷格史密斯也这样写道“现在的环境是我见过的最有毒和最具破坏性的”，“高盛的人在讨论如何剥削客户时麻木不仁，这让我感到恶心。在过去的12个月里，我目睹了5名董事总经理将他们的客户称作“提线木偶”，有时也会在内部邮件中这么说”。试问高盛现在的行为和他那些自掘坟墓的对手的谋取“短期利润”的行为又有什么区别呢？他的行为是否又与自己经营原则中的第一条“客户永远是第一位的”背道而驰了呢？它的职业道德是否又受到了冲击呢？

诚然，每一个投资银行都是“逐利的”，都是以其最终盈利为目的的，但是高盛企业文化的精髓以及其立于不败之地的原因在我看来是其顾客至上的企业文化和有力的团队精神。虽然在对待道德及法律上，高盛是否于别的公司不同是一个备受争议的话题，但是就长远利益来看，顾客至上的文化将有利于高盛最大化其收益，从长期盈利的角度，高盛应该长期的坚持这份文化。倘若高盛高盛的文化已经从顾客至上转变为不惜一切代价获取利益，而高盛的员工已经不再对于自己的企业感到骄傲与自豪，不再认同企业的自身文化，对于高盛的未来发展将是非常危险的。

我们最近出了一本书，叫《老板的心理底线》，集中了创刊8年以来员工研究老板心理的大成，在做微博推广时，一位网友提了一个建议，“最好出一本员工的心理底线，让老板们好好读读!”

初看之下，一笑而过，似乎不识时务，从来都只有人研究老板，很少有人研究员工。但联想起最近几年来爆发的民工荒、富士康连番跳楼事件、年初的跳槽潮和身边的老板们总在感叹一将难求，或许，员工的心理底线并不是那么不值一提。

眼下，办公室的主角们，已经变成了80后、90后，他们更向往自由和快乐，当然也希望获得认可，希望尽展才华，希望风头一时无两。但工作却不再是生活的全部，甚至也不是最重要的部分，他们不会轻易为五斗米折腰，不会逆来顺受，委曲求全。对他们来说，公司只是驿站，是不是值得托付终身，要打个大大的问号。

更为宏观一点的是，中国经济发展到了今天，劳动力的供求关系正在发生逆转，老板们担惊受怕的“刘易斯拐点”已经到来，虽然照样有就业难的问题，但像以前那种，扔两个银元，就一抓一大把，而且还听话的“包身工”已经越来越少了。民工荒只是前奏，蓝领工人更加饥渴，白领也将步入可遇而不可求的境地。

刘易斯跨过了拐点，老板们就得跨过傲慢，放下姿态研究员工的心理底线了，这不再是老板们对员工的恩惠，或者他们自觉关心员工的道德境界问题，而是你留不留得住员工的必修课。

常言道“天威难测”，但事实是老板要想研究员工，可比员工研究老板难多了。

老板只有一个，员工却有一群。员工研究老板，可以定点研究：老板研究员工，却需要眼观四路，耳听八方。更麻烦的是，老板常常自信满满，一不留心就说真话；员工慑于“天威”，只能悄悄腹诽。即使再有不满，平时腹诽千万遍，梦想着有朝一日不再受老板的脸色，可以发泄一通怨气，然后挥一挥手，不带走一片云彩。但是真到了辞职那一日，往往宁愿说点冠冕堂皇的感激之词，留给前任老板好印象，也不愿将肺腑之言，良*苦口，得罪老东家。

所以说，真诚的辞职信，真正有价值的真心话，老板很少会得到。大多数员工、骨干，甚至所谓的亲信辞职，均以个人原因、家庭原因或其他无可挑剔的理由辞职，老板要想知道员工的真实意图，往往只能靠猜，靠阅人无数的经验或广布的耳目。一旦这种事情接踵而至，特别是亲信骨干成批离职，这时候，“孤家寡人”的感觉就会莫名地浮上老板们的心头。

在这个策划里，我们搜集了大量的辞职信，从中遴选了一部分真正具有影响力，对企业、行业或对老板个人真正产生了振聋发聩的真心话，就是想从中探索出有哪些值得老板们需要重点关注的员工心理底线。

虽然“薪酬水平”名列员工辞职原因的榜首，但真正促使他们为此写辞职报告的并不多，因为这种情况用脚投票的多，犯不着多费唇舌。事实上这也许是中国老板们最难捉摸的一大原因，中国企业里没有真正的工会，没有代表员工利益的组织，也没有调整工资待遇的谈判机制，有些员工即使对待遇不满，也不方便提出来，寻找下家跳槽便成为首选，老板们直到员工辞职时甚至都蒙在鼓里。

其次是“缺乏足够的职业发展机会和个人价值得不到实现”名列第三位，如果扣除外交辞令的个人原因，这个应该是排行第二的。受制于传统文化的影响，中国人在企业里往往会刻意低调，隐瞒自身的升职欲望，以避免树大招风，枪打出头鸟，但事实却是中国人“宁做鸡头不做凤尾”的观念深入人心。于是乎，老板们常常搞不清楚某一个员工，到底是虚有其表，还是真材实料。在华为和绿城员工的辞职信里，我们看到了太多对、形式主义和马*文化的抨击。但换个角度思考，当大多数员工保持低调的时候，那些会做表面功夫、搞形式主义，把PPT做得尽善尽美的人；那些会拍领导马*，为一个视察忙活两个月的人；那些对流程比对业务更精通，言必称某某总的人……他们自然更容易进入领导的视野。

再往下看，值得我们关注的是“个人性格与工作内容不符”、“个人人际问题”和“团队氛围问题”，这一点从上*集团副总裁葛剑秋的辞职信中反映最为深刻。鉴于中国特殊的国情，如果跳槽跨越了体制背景，往往要付出长时间的适应代价，外企、民企和国企，三种不同的文化会在工作方式的各个细节体现，新人往往一时间难以切换。作为老板们，如何打造一种开放的文化，给空降兵们一个软着陆的生存空间，比给他们提供一个施展才华的空间更重要，更迫切。当然，现在还需要加一个考虑因素，那就是员工的年龄结构，一个老员工居多的企业与大量年轻员工的企业，在对待新员工的开放性上一定是有所不同的。

以上三者应该是员工辞职的主要底线，但是相比西方人的直率，国人都相对比较内敛，即使是所谓的80后、90后，真正敢顶撞上司，直言不讳的人依然很少，但这却不妨碍他们私下另谋出路，“此处不留爷，自有留爷处”。所以，老板们要想知道员工的心理底线，还真得下一番功夫，千万别等到写辞职信的时候再挽留，那样就晚了，即使留下来，双方内心也会有疙瘩。

实际上不仅是老板们要研究，公司更需要的是建立一种开放的言论氛围，一种制度化的、积极鼓励员工献计献策的民主通道，比如公司的内部网络论坛、非正式的组织活动、跨部门多层次的交流平台、合理化建议的创新机制，等等。让组织不再被固化了的流程给束缚死了，被行政化的官僚秩序给压抑死了，被私下的**派系斗争给消耗死了，否则诚如景素奇所言：最终老板也会被累死!

用历史的观点看，石器时代的早期人类，吃了上顿没下顿，是没有多少闲功夫去创造文明的。文明的出现，是因为只需要一部分人的劳动，就能够创造足够的物质生活，于是有一批人脱离了劳动，吃饱了撑着，才会去创作诗词歌赋，“仓廪实而知礼节”就这个道理。

同样中国企业的发展也如此。你很难要求一个为了吃饭买房，天天连续工作12小时，然后还会有绝妙创意的设计师出现；你也很难要求一个成天被老板劈头盖脸大*一通，同事之间勾心斗角的人，死心塌地为公司卖命；你更难要求一个耳濡目染老板假仁假义、精于算计的员工，能够在危难之际具有非凡的勇气，带领公司走出困*。

我们一直在热议，为何中国没有苹果，而只有富士康；为什么没有Google，而只有百度；为什么没有Facebook，而只有腾讯。因为我们的企业里，没有理想主义，没有普世价值观，只有商业意识，只有生意。

踩着员工的底线，然后再跟员工谈理想与价值，那充其量只是忽悠别人一时的“成功学”。中国古代，为了能给百姓创造研究学问的空间，即使没中科举，至少也会给秀才们减免税负，许他们开学堂，让其衣食无忧。

也许，中国企业真正到了一个需要思考理想主义、企业使命的时候了。这样的理想与使命，不是企业简童里写给外人看的，而是企业内部，从老板到员工都必须追寻的梦想。

一个企业，如果只有工程师，而没有精神领袖，那它生产出来的产品一定没有灵魂，典型的廉价制造。但如果我们的企业里能容纳一群特立独行，有个人强烈主见，敢于张扬，热衷炫技的新生代们，他们的创意与设计一定会倾注在产品上，带着鲜明的潮流色彩，而为客户所喜欢。

因为有了乔布斯，苹果才充满独特的气质；而因为把客户当“提线木偶”，高盛正在丧失为客户创造价值的灵魂，滑入“吸血鬼”的深渊；因为没有梦想与温暖，富士康光鲜的物质条件，最终给员工带来的是冰凉凉的地狱，他自己也永远具备不了苹果的范儿。

只有把员工的快乐与幸福摆在最上面，努力满足而不是姑息，那么企业创新的天花板才会被撑破，一群具有使命感的、拥有士大夫精神的员工们才会不断涌现，各种千奇百怪的创意，各种针砭时弊的意见才会百花齐放。当稻盛和夫以80多岁的高龄和日航董事长的身份，趴在地板上擦地时，所有的官僚与隔阂都将被敲碎，日航的发动机又重新嘎嘎作响；当海底捞的服务员可以比同行生活更开心，物质更富足时，他们一定会把这种快乐传递给他们的客户。

是时候以员工的幸福感来设计企业了，也是时候与员工一同构建理想与使命，为企业升级转型闯开一条光明大道了!

2011年5月，上海医*以35.7亿元并购中信医*。一封来自“内部员工”的匿名“举报信”，声称“上海医*对中信医*的收购溢价PE倍数达25倍，定价之高，有国有资产流失之嫌”。由此有了负责投资业务的副总裁葛剑秋的第一次辞职。

辞职被挽留，但已难改大*。2011年10月末，葛剑秋再次递交了一份辞职信，曲终人散。内部派系斗争有了初步结果。

两次辞职，时隔不过四个月时间，显然这是当事者葛剑秋已经深思熟虑铁了心的选择。辞职既是自己保留一份尊严的方式，也是希望为上海医*的内斗画上一个句号。但“天降摧残，地起波澜”，上海医*人事动荡和变*到目前仍在持续发酵，原董事长吕明方戏剧性被免职、上*“违规内幕”如逗哏者“袖里”的包袱被爆料者接连抖出。

那么，国企上*病在哪儿?作为一个从未停止过反思的批评者，葛剑秋的辞职信也是最后的临别赠言。

如果你走进了一个笼子，要么你尝试着适应它，要么你只能逃离它，作为个体几乎没有第三条路可走!不要妄想凭借个人一己之力试图打碎笼子，即便你是个很有魄力的改革家。

抛开上*集团令人看不清的所谓真相，大体上，上*集团副总裁葛剑秋的二度辞职，就是处于这种尴尬的“笼子困境”中。事实上，以外企瑞银背景进入上*的高管葛剑秋，自嘲是上*集团“平静波浪中少有扑腾的那条鱼”，但他显然低估了上*集团的盘根错节的利益关系。作为上*集团负责兼并收购的副总裁，葛在上*近两年快速扩张中扮演着重要角色，尤其是在推动收购中信医*中表现突出。但也正是因为中信收购案完成后，他遭到上*内部高管举报“溢价过高”指责。纷争被媒体曝光后，葛剑秋与上*内部的国企派系不和一事，被捅破了“这层窗户纸”。对于再度宣布辞职，葛剑秋在接受媒体采访时表示：离开原因是上*内部体制不会因为一个人而改变，与“上*国企作风不和”，最终自愿辞职是其的必然结*。

事实上，一个组织的诞生，必定诞生组织成员利益，也就是我们常说的利益格*。大体上，变革这个既定的利益格*，等同于“谁动了我的奶酪”。一般来说，奶酪对于组织成员越重要，组织成员就越想抓住它。因此，国有企业的变革，本质上是一场利益博弈。事实上，2009年3月离开外资投行瑞银加入上*的葛剑秋，也许最初没能想到：整体上市后的新上*内部仍有如此多的国企“旧习”让其难以适应。作为一家老国企，上海医*内部关系太过复杂，从上到下的体系，原有惯性太过顽固

如果企业体制不变，仅仅凭借个人或者小团体的能力，不仅回天乏术甚至成为体制牺牲品。从这个角度来说，葛剑秋二度辞职可谓上*内部矛盾“牺牲品”。

这也是为什么国企选择完美型的唐僧做管理者，而不是选择力量型的孙悟空的原因：唐僧至少可以稳当当地维持日常运营，相反，力量型的孙悟空来个大闹天宫*面将不可收拾。

葛剑秋的二度辞职，等同于“空雨衣”——汉迪用一件无人穿的空雨衣，比喻现代大型组织中管理者为了管理角色而不得不牺牲个性——葛剑秋没有选择牺牲个性，而是选择了离开组织、

事实上，一般来说，组织里有四类人：(1)净贡献者(2)平衡者(3)搭便车者(4)损益者。这其中，对于国有企业来说，其实多数人都是搭便车者，换言之，国有企业组织变革的实质，本质上就是改变搭便车者的利益，将搭便车者从获益者变成损益者。我们不难想见，曾经的“获益者”玩了命的反对变革，维护旧有格*，也就不难理解了。事实上，得罪多数搭便车者的改革，要比不改革或不去得罪搭便车者利益，风险要大得多。虽然许多人(理论上)知道不改革的风险，远大于改革可能带来的风险，但由于众所周知的制度原因以及中国特殊市场环境下，国企不改革或关门倒闭的风险，要比我们想象中的要小得多。

当然，这并不是鼓吹国企不改革，而是改革需要一种智慧而非力量。

“邓小平智慧”有一个特点，就是：在“不动他人奶酪”的情况下，实现社会整体效益的增加!事实上，邓小平鼓励一部分人先富起来——包括了靠双手吃饭的农民以及小商小贩等——但却并没有减少或剥夺譬如公务员或知识者收益，所以曾经才有了“造原子弹的不如煮茶叶蛋的”酸溜溜的流行语。不过，也仅仅是酸溜溜而已。相反，假如农民或小商贩的收益，是以知识分子收益的减少为代价，将会不可避免地引发社会政*的剧烈动荡。某种程度上，中国社会大环境与国企内部小环境，其实大同小异，只有量的差异，没有质的区别，都存在着绩效不高以及劣币驱逐良币等现象。因此，清晰区分组织内部人员利益层次与结构的不同，而不是笼统的口号式的谈论组织变革，才是国企变革的正解!换言之，中国社会以及国企变革已经进入水区，相反，早年大刀阔斧式的魄力型改革家，已经不能适应新形势需要。

用当下流行的说法，邓小平智慧是一种“非零和博弈”：一方的收益，并不是另一方的损失。第一，我们只有清晰区分组织内部阶层收益的不同，才会知道组织变革中哪些人获得收益、而又动了哪些人的奶酪?第二，我们本着“先易后难，先点后面”的变革次序，从微小的不起眼的小角度或小问题入手，如同杠杆原理一样，才是最智慧、最省力的组织变革；像邓小平智慧一样，没有激怒其他利益者，反而激发了一向清高的知识分子赚钱的欲望；第三，我们即便是对于利益或权力最密切的相关者，也不需要大刀阔斧剥夺他们的利益，像邓小平智慧一样，虚设了“中顾委”莫名其妙的结构，就轻松地解除了老朽者的权力。

最后，个体永远不要与组织为敌，相反，个体使用智慧而非力量，才能推动组织这个积重难返的怪物。在中国特殊国情下生存的企业，无论国企还是民企，变革的技巧概莫如此。

身份　高盛集团执行董事兼欧洲、**和非洲区衍生品业务经理

常人很难明白高盛这样一个庞大的国际性投行种种行为背后的逻辑。迪拜泡沫、希腊混乱、欧元危机，有人说，这一连串事件的真正操控者是高盛；有人说，贝尔斯登、雷曼、AIG等无数的知名企业都是被高盛千掉的；有人说，珍爱生命，远离高盛。2012年3月14日，格雷格·史密斯，高盛集团执行董事兼欧洲、**和非洲区衍生品业务经理，高调地在《纽约时报》刊登的辞职信中给出了答案：我将远离高盛，以我之名，揭露高盛之丑行。诚如信中所言，唯利是图、麻木不仁、阴谋横行，今日之高盛已经完全丧失了团队合作、正直、人文精神、尊重客户利益的企业文化，百年的风雨虽让它迄今依旧屹立不倒，却已在利益的熏染下走向了一条条长长的不归之路。

我们有理由相信史密斯在信中所揭示的高盛的信仰和文化危机在很大程度上是真实的。单看华尔街在过去十年间所做所为，以及2008年金融危机全球爆发的金融根源，我们就知道这个信仰危机和文化灾难发生的多么广、多么深。华尔街的金融家们一方面对外宣称着为客户利益着想的各种溢美之词，继续骗取公众的信任，另外一方面则挥舞着手中无情的利剑，使得金融技能远不如他们的客户们，在种种看似合理的交易下，被剥削得体无完肤。

好莱坞著名电影《华尔街》中有一句主人公的名言——“贪婪是好的”。事实上，在以华尔街为核心的资本市场，虽然挣钱永远是目的，但是总得知道利益的来源是客户，只有赢得客户的信任，才能获得持续的商业成功。可是过去的十年间，这些过去投资银行所秉承的价值理念逐渐消退，以至于今天以高盛为代表的投资银行在这方面已经彻底地摒弃过去自己的价值观，并且已经走向了反面，已经真的如《华尔街》中所说，“贪婪是好的”!

最为可怕的是这种视唯利是图为挣钱唯一手段的商业理念，已经由华尔街蔓延到了全球的企业界。以美国为代表的企业家们极难对资本市场说不，连续几个季度的业绩下滑或不佳，往往会导致股票价格的下跌，而这些情况经常会使得董事会对这些CEO们采取严厉的措施。

所以，企业的高管们为了达成华尔街要求的业绩目标，也经常采取短期的经营措施，世通和安然的造假丑闻殷鉴不远，没有被揭露的财务丑闻真不知还有多少。即便那些看来财务上非常健康的巨型跨国巨头们，他们手中每个季度所交出的漂亮的业绩，有多少真的是通过服务客户获得的呢?一味的业绩导向、追逐短期盈利目标的绩效文化，正在摧毁以华尔街为马首是瞻的诸多企业的文化。在我看来，这股风潮不仅没有被遏制，在经济低迷不振的今天，恰有愈演愈烈之势。

许多企业领袖们已经忘记了一个最最基本的企业经营和金融获利的法则，那就是只有为客户创造了价值，企业才能获得持久的回报。如果企业不为客户服务，不为客户创造良好的回报和价值，这家企业最终也无法赢利。但是今天具有正直情操和勇气的企业家们越来越少了，尤其是企业的最高领导，当他不能秉承企业正确的价值观，在面临重要抉择之时不能勇敢说不的时候，整个公司文化就会一泻千里，所有眼睛向上看的人，只会跟着老板的节拍起舞，而且后果就是我们今天所看到的史密斯所揭示的高盛的令人惊骇的内幕。

对中国的企业来讲，这种遗毒和影响也非常巨大，中国企业大多还没有建立起非常完善的企业治理结构，还在进入资本市场的初期学习阶段。当看到贪婪的资本家用自己的长袖善舞的财技疯狂敛财的时候，有几个人会岿然不动，或坐怀不乱呢?可是以美国为代表的西方金融和跨国企业已经积累了如此雄厚的资本，坐吃山空也有时日，中国企业可是经不起折腾，尤其当企业的核心价值观被侵蚀之后，其贻害无穷，影响深远，重新扳回来那简直是难上加难了。

史密斯在《纽约时报》上发表的这封辞职信，我们应该看作企业界尚有良知的人发出的呐喊。他呼唤着企业的良知，呼唤着曾经使美国企业兴盛和基业常青的企业文化，呼唤着更多的人重新回归企业发展的核心理念和基本常识。虽然振聋发聩，但到底能影响多少人也尚未可知。但是有良知有信念的中国企业家们，一定能从中吸取美国这些所谓顶级企业的教训，在企业文化和企业核心价值观的建立方面树立起自己的高标准，用勇气和信念对抗资本市场的要挟，真正建立起使得企业基业常青的文化。

若当如此，史密斯先生的呐喊也终算掷地有声了。

袁伯银曾是万科最重要的一个外部挖角，仅4年时间，就上升到万科集团执行副总裁的职位，只是顶峰风光无限好，天花板近在眼前。在徐洪舸、肖楠、刘爱明三位高管相继离职后，2011年8月9日，袁伯银也毅然选择离开，辞职后他“下嫁”红星美凯龙，出任红星美凯龙总裁。高管接二连三地出走，或创业，或再就业，万科的高管群是否遭遇了“中年危机”，在万科这个已经定型的版图上再也描画不出美妙的曲线?

实际上，背后成因复杂，“股票期权激励计划”则是最重要的诱因之一。2010年，万科披露了A股股票期权激励计划草案。该方案对净利润年复合增长率的要求是不低于20％。正是这一过于苛刻的标准，在某种程度上导致了高管的连番离任。

一直以来，万科都是“黄埔军校”，然而打江山易坐江山难，如何确保人才的不断涌出，如何回归到职业经理人的精神追求，这是摆在万科等众多民营企业面前的一个新的“夭花板”。

袁伯银离职的原因有二：其一，事业空间不大，这是内因；其二股权激励计划添乱，这是导火索。

袁伯银是由万科实施的“007行动”从行业外引进的，进入万科后，一路顺风顺水，甚至被认为是万科引外援的经典案例。但官至执行副总裁，自然也就几乎到顶了。更何况，万科成熟的组织构架和决策机制，职业经理人的分工高度专业化，这无疑弱化了个人的作用和影响，恰恰容易导致部分乐于挑战自我的高管出现成就感的缺失。所以，这是一个“能力溢出”与“岗位职责固定”之间的矛盾。

许多企业认为，为打拼累了的高管们设置一些相对安逸的位置是一种关怀，但这恰走进了误区。以袁伯银为例，其正值当打之年，自然有一展抱负的野心，或者说，如果他没有这种野心，他也到不了今天的位置。那么，对于这种人，究竟应该是让他安逸，还是给他挑战?现代人力资源管理的一个趋势是提倡“无边界组织”，即通过对岗位边界的模糊来使得能力溢出的人才获得更多的挑战，这样一来，就避免了人才在发展过程中出现职业倦怠。对于高管这类事业心极强的人来说，这一点更加重要。

如果没有股权激励计划，袁伯银也许不会马上离职。事实上，继年初执行副总裁徐洪舸、副总裁肖楠、上海区域总经理刘爱明离开万科后，执行副总裁袁伯银已经是第四人。该计划对净利润年复合增长率的要求是不低于20％，这被业界质疑过于苛刻，甚至有内部人士传言激励根本不可能实现。万科也承认要求较高，但认为这是基于挑战性的考虑。

事实上，这又是犯了人力资源的大忌。绩效考核强调挑战，一定是强调有可能实现的挑战，否则激励性根本就无法实现，甚至会影响组织的威信和员工对于组织价值观的判断。

也许有人会觉得，对于收入丰厚的房地产高管来说，钱只是一个符号，根本不是他们关注的，既然钱都不是问题了，那么，设置这种严格的标准只是激励他们进取的形式，并不会造成他们的反感。这恰恰又走入了另一个误区，钱是符号，但可以佐证成就，而成就动机往往是这些高管们在事业上最强的引擎。这就好比玩游戏，明知道自己肯定会输，拿不到奖品，哪个有好胜心的小朋友会继续玩呢?更何况，人家玩这个游戏已经好多年了，游戏本身对他已经没有太大吸引力，而奖品本身只是胜利的符号，对人家也没有除此之外的诱惑。

再说了，职业经理人的声誉也应该在袁伯银考虑的范畴。你可以说这次考试要求很高，考到40多分已经不错了，但说给外人听，始终是个不及格。哪个有自尊心的人愿意参加这种考试呢?

所以，要想留住明星人才，一要给挑战，二要给额外激励。没挑战，没额外激励，明星人才可能选择恪尽职守，做好常规工作；有挑战，没额外激励，明星人才最多当企业是教练场，可能在积蓄了能力后选择跳槽；最怕的是没挑战，乱额外激励，就像袁伯银等人面对的这种问题，结果，人家自然选择马上就走，说不定，走了后心里还不舒服——“什么意思?不带这样玩的!”这对于公司的雇主形象，也不会是好的影响。

袁伯银选择了更大的平台，倒不是说红星美凯龙比万科强，只是我相信，相对于在别人打下的江山上守夜，他更倾向于自己去开疆扩土。而我相信，作为一把手去拼搏，对于男人来说，永远都有无限的吸引力。

转战代建、被破产、出让股份、卖项目，2012年绿城中国举步维艰，危在旦夕，宋卫平殚精竭虑，只为绿城这最后一口气能续的更长久些。2012年4月和5月，两大评级机构标普和穆迪接连对绿城做出降级处理，未来展望均为负面；6月8日，九龙仓以51亿港元获得绿城24.6％股权，成为绿城第二大股东。此时此境，宋卫平终于承认了错误：“我承认在做房地产项目时本人错误的激进，在这样宏观调控的时代里没有获得良好收益。”三年前，雄心勃勃与万科争当行业领路人的誓言言犹在耳，三年后的今天，宏伟目标早已灰飞烟灭，卖股求存的绿城只有重新寻路。

冰冻三尺，非一日之寒。2012年5月，绿城一位离职员工公开披露了一篇名为《谏宋公疏》的万言书，直呈宋卫平，从“人忧、治患、略虑”三方面直陈绿城内部管理的种种弊端，淋漓尽致、抽丝剥茧般把绿城之困的内部原因血淋淋地展现出来。这是他的真心话，也是我们观察绿城，观察一个企业的最佳视角。

这封由绿城离职员工用文言文写就的万言书《谏宋公疏》，日前在网上疯传。无独有偶，曾经一位华为新员工也洋洋洒洒写了万言书给任正非。任正非就此批示：此人如无精神病，建议开除。

在我个人看来，任正非是以这种极端方式警告或告诫其他员工：做好分内的本职工作，不要有不恰当的总裁意识!什么叫总裁意识?简单地说，“不在其位、不谋其政”，不恰当地从超出自己本职工作范围之外，而以所谓全*意识思考问题，就是不恰当的总裁意识。作为常识，我们知道，如果100个总裁经营企业，就会有100种不同运营模式。这其中，每一种运营模式，在他人看来都是有缺陷的或不完美的。我们不能以个人假想中的完美，指责他人的所谓不完美。大体上，这种情况通常发生在涉世不深而热情有余的年轻人身上。

某种程度上，绿城离职员工从“人忧、治患、略虑”三个方面给出建议，可谓大而不当，对企业其实一点帮助都没有。

坦白地说，按照中国传统“贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧”坐次，这位绿城公司离职员工的献计万言书，连“智者居侧”都算不上……当下智者居外、并非智者居侧。当下的谋士们早已经专业化以及公司化了，包括了咨询公司、审计公司、以及第三方评价结构等，它们均处于组织外部、而非组织内部。相反，非专业人士的传统意义上的“献言献策”，只剩下了一点可怜而无用的热情了。不客气地说，完美主义者们常常以个人狭隘一己之见，只看见他人缺点，而看不见他人优点。事实上，如果我们只是发现公司缺陷，而不从个人有效改进做起，只能把它定义为公司破坏者而不是贡献者，虽然它可能确实无恶意，而只是出于个人对公司的热爱。某种程度上，这也是中国传统乡土社会很难快速走向典型工业社会的原因之一：乡土社会习惯从道德或精神层面思考问题，工业社会则是理性主义的同义词，它以理性主义排斥非理性的情感主义，并且获得较高的组织效率。

我们可以假想一下：如果亚当·斯密笔下的缝衣工，个个本着“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”精神或境界，争先恐后为企业“献言献策”，不仅混乱无序而且毫无个人绩效可言。

个体之于组织——尤其是对于工业制造型企业来说，最重要的是岗位或职位意识，而并非所谓的大*意识或战略意识，或者说，企业内部热情的“献言献策者们”，最多限于岗位或部门的建议，才有可能是有效或有价值的建议；而一旦超越了个人岗位或职务的界限，就有可能演化为组织牢*者或破坏者。万言书中透露，甚至连员工汇报的PPT，宋卫平也要求做到“尽善尽美”。在“事于形”这点上，成功时的宋卫平可以定义为成功源自细节，危机中的宋卫平可以定义为注重细节忽视战略，这也体现出一部分中国人以结果论英雄的恶习：成功时全部都好，失败时样样都差。

事实上，绿城几度陷入濒临破产的危境，主要是政策环境的原因，与企业内部管理关系并不大。对于大多数的民营企业而言，犹如波浪中一叶扁舟，在政策中起起伏伏。因此，从这个角度来说，绿城离职员工用文言文写就万言书《谏宋公疏》，从“人忧、治患、略虑”三方面直陈绿城内部管理的种种弊端，不仅大而不当，并且很容易引发公司危机……这并不是对于公司的贡献、而是对于公司的一种伤害。

据媒体披露，绿城中国官方回应《谏宋公疏》表示，绿城董事长宋卫平要求公司在内网发表，员工对照自省。纵观《谏宋公疏》一文，虽枚举事例，悉数道出造成绿城内忧外患之成因种种，似乎让我们得以窥见绿城内部可察可省之处，但正如宋公给予的“赤诚之心，常见之病”八字评介，文中所言之问题，却非绿城一家独有，实为中资企业普遍存在之通病，于犹以人治为先的现有体制之下，恐难获真正解决，绿城之忧亦恐难以一文得纾。

事实上每个企业都会遇到这样或那样的问题，有些是客观原因造成，有些是主观原因造成。绿城中国今天的困境，在笔者看来，却更多的是缘由绿城缔造者宋卫平先生个人强烈的完美主义与理想主义情结所致。宋公曾把绿城定义为“以商业模式运营的社会公益企业”，在他强势的领导下，绿城在业界固执于“精于工”的开发理念，追求产品“精致、完美”的极致，宋公为天下人建华屋美居的理想赫然醒目。然而，质与量本是一对矛盾体，既要质又要量，必不可兼得。也正是在“好产品一定卖好价钱”的价值逻辑驱使之下，过度快速地负债扩张，使得绿城陷入了另类的“战略贪婪”之境地，注定了绿城危机的长期存在。反观业界的另一大佬——万科，在开发战略上审时度势地定位于“为普通人盖好房子”，仅从企业战略层面上对比，两者的差距显而易见。

对于企业员工而言，其实每天都在进行着真心话与大冒险的游戏。几乎每一个职业人，都曾经或多或少有过这般直言进谏的想法，这是职业使命的驱使，也是自身才华被上司赏识的期待。然而，真正能在职时从容进谏的，又有几人?能平和听得见下属员工谏言的老板又有几人?能从善如流虚怀纳诛的又有几人?虽说有很多企业的老板都希望能跟员工交心，希望能够听到员工的“真心话”，但不可否认，在中国企业的管理环境里，最真的“真心话”，却往往只会在辞职信中出现，这是管理的现状与无奈。

对于当下中国的大部分民营企业而言，管理最大的挑战在于老板是否保持清醒，企业最大的挑战在于是否保持开放的文化。一家企业若能建立进谏纳言之机制，便拥有了自我净化提升的能力。我愿意相信，但凡书谏之人，皆有一片忠义肝胆，其忧患之心，唯忠可鉴。封建君王都知道设立言官以达兼听，为什么我们企业的BOSS们却放不下身段去聆听下属的直谏直言?

2010年1月至2010年11月，富士康大陆工厂14连跳。社会哗然，舆论喧沸。富士康已成“赴死康”，如果你恨一个人，就让他去富士康吧!中国劳动密集型产业的低人力成本、生产环境问题和管理问题已到临界点，在富士康这个中国“第一工厂”集中爆发。鸿海集团董事长郭台铭当时承受的压力，恐怕无人能解。

而一位鸿海的离职高管，却以他在富士康工作时的亲身感受，设身处地写就了这封给郭台铭的信，言之恳切，直中要害。“富士康基层的员工们，为了温饱一家这个最低层次的物质需求，必须无奈接受生活在没有尊严、没有激励，只有压力的环境。”然而，这些问题真的是郭台铭“登高一呼”就能解决的吗?

富士康前副总就员工跳楼的事情给董事长郭台铭写的这封信，其实是一封情真意切的建议信，也是一名离职员工的最后表白，能写这样的信，说明这位员工是一名有责任心的员工，一位还对富士康未来充满希望和期待的员工。

这封信表达出三层意思：第一，这位副总尽管离开了，但对富士康还是充满了留恋和不舍，因为他在这里曾经有过付出，有过美好的期待；二是对企业的现状十分了解，看到的问题很多，而这些问题是除郭台铭以外其他人无法解决的；三是郭台铭能够解决的，而且很容易解决的，比如登高一呼、慈父般的恳谈，给员工尊严的环境。这些都是很容易做到的，而不需要花钱解决问题的方法——如心理咨询师、铁血纪律、奖金、股票、举报有奖等。这些建议很好，但这是从一名企业员工的角度看问题，也许这位副总是一名中层管理者，但看问题的角度仍是企业员工，相对于董事长郭台铭来说是员工。而这些建议虽好，情真意切，却未必有效和有用。一是郭台铭能否看到；二是郭台铭看到了能否接受，因为郭台铭是怎么想的谁也不知道；三是郭台铭能否做到；四是郭台铭要去做他说的这些“简单”工作的话，结果会是怎样?

我也从最基层的员工一步步走来，在职业成长的道路上也曾给上司、给大领导写过信，辞职前也曾情真意切的恳谈，写建议等，只不过辞职报告写得就非常简略和程式化了，而在日常工作过程中写的建议信和诚恳的谈话无不充满着对企业组织的真情实意，充满着希望和期待，写建议时自认为是事实最清、情况最明，领导最笨、领导被小人蒙骗、领导不务正业、不深入基层；自己的方法最正确、掌握了真理，领导若不采纳自己的建议，将会大厦倾覆、危难降临。现在回想起来，年轻时的这种做法，幼稚可笑，除了情真和主观愿望是好的，聊以外，还真没有任何可圈可点的精彩，随着时间的推移和事情的发展，回想起来会发现自己视野狭窄，甚至是狭隘偏见，完全是个人的主观臆断，妄自尊大，自我认知不足、角色意识模糊，方法不当等。

其实，作为员工，不是该不该和老板提建议，而是提什么建议，如何提建议的问题。通过辞职信的形式提建议也未尝不可，反正不干了，说点实话、真心话、真情表白是可以理解的。作为员工要把建议提好，或通过辞职信的形式提好建议。应该清楚以下几点：一是作为老板，非常想知道员工离职的真正原因、真实想法和实际去向；二是老板也非常想知道企业发展过程中存在着哪些具体问题，以及问题存在的原因，该如何有效改善。

但是清楚了这些，并不是说员工就可以肆意妄为去提建议。必须清楚两点：一是你提的建议，是不是老板需要的建议，这些建议其他人提过没有，老板是什么态度?你是否摸清楚企业短中长期需要解决的问题?二是老板接受建议的方式是什么?老板首先是人，其次才是老板，老板不是神，老板也是有缺点，老板的时间和精力也是有限的。像文中提到的让郭台铭登高一呼，让郭台铭和员工恳谈等，这些都不是解决问题的根本方法，如果郭台铭真这样做了，郭台铭就没有了，非累死不可，企业非搞乱不可。

企业发展到一定规模，解决的办法只能依靠系统，而不能靠领导，尤其是不能靠董事长一把手的微服私访，亲临一线。企业文化建设要靠机制，而不能靠领导的一次两次恳谈。这种建议都是几千年封建文化长期熏陶的结果，期待明君，期待最高权威者来解决问题。每个最基层的问题都靠最高权力者、权威者来亲自解决，只会越解决问题越多，这是奴臣思想，企业和组织的建设，靠系统、靠机制、靠制度、靠流程。

很多中国人受传统文化的影响，任何信息非得上达天庭不可，而且希望自己直接上达天庭，中间过一道都不信了。所以，才有不断的上访，才有直接给老板写信。其实，中国的企业要参与国际市场竞争，信息化的建设是一项巨大的挑战，大家应该相信系统，信息应该走信息系统，大家都公开透明。

即使按传统的方法提建议，我也希望应该遵循如下操作流程。

一是提建议前，应了解企业、了解老板；二是提问题时一定附带解决问题的办法，不能只提问题而没有问题解决办法：三是问题的解决办法要可执行，最好有具体的解决执行操作方案，包括时间、执行人选、资源配置及效果评价分析等；四是方案最好有量化分析，不要只做定性描述；五是提建议的内容越具体越好，尽量不要提企业的发展战略，因为战略发展你一定高不过老板，但具体内容老板可能没有你知道；六是提建议要选对时机，同一个建议方案，提晚了，没有用，提早了，有可能是错误、甚至是罪过；七是提建议要选择老板最能接受的方式，方式不好，不仅老板不接受，还会招致麻烦，假若很好的建议方案，你用痛陈企业十大弊端，痛斥老板十大罪状，把老板当孙子似的训斥，当罪人似的口诛笔伐，会有好效果吗?老板是人，也需要尊重，不只是员工需要尊重。

当“五斗米”把这封信发表在华为内网之后，就如引爆了一颗深水炸弹，把华为所有的“潜水员”都炸了出来——“五斗米”讲出了他们平时懒得说、不敢说的真心话。要知道，曾有一位华为新员工给任正非上万言书，却落得“建议送精神病院，辞退”的结*；“五斗米”的冒险之举，却因切中时弊，被《华为人报》评为当年华为之最。

华为，这家被公认为中国最优秀的民营企业，一直是文化斐然、管理有方的代表，却在作者朴实无华的阐述中，褪去了“明星企业”的光环，“大企业病”的病灶和表象被一一揭露，给所有的本土企业都上了一堂深刻的解剖课。

一个世界性的难题在企业界流转：员工不上心工作了，再多的物质奖励与绩效考核，也唤不回员工从事创造性工作的激情。有人说，这是企业的癌细胞在迅速扩散。如何能够行之有效地改变状况?

《华为，你被谁抛弃》，是一位在华为工作了8年的员工写的。作者曾经主动跟我联系说，他做了8年的项目组领导，在官僚气场和推诿的氛围中，渐渐失却了动力，于是写出了此文。这篇文章有些地方言过其实，放在任何一个组织都可以有影子。但是，这一点不妨碍它的价值。这是一线中国企业人，对当今中国最强势企业的反思。尤其是第一条：厚重的部门墙，正是把许多企业难住的一个顽症。8年来，把公司当做命，让这个小伙子有了不一样的痛彻心扉的感受。你没有感受到刻骨铭心的痛，可能你的生命状态已经被既定框框和知见驯服了。你已经臣服了，你已经没有了挑战的勇气。或许正是他的生命张力，正是他那种一往无前的生命状态，吸引了任正非，他打开了天日，让这篇文章得以在华为刊发。

没有人比任正非更了解华为。20年的打拼，为了保证资源的整体使用，他不得不集权，不得不从上到下设置一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。这个体系曾经有效保证了政令的统一。可是，无形中却也削弱，甚至限制了一线上的创造力。时过境迁，解决问题不再是头等重要的事情，与庞大体系的协调才是重要的节点。一线为解决特定问题，要花掉三分之二以上的时间向上面争取资源，一种深切的危机正在逼近。

为什么组织中常常会人浮于事，到处是不胜任的人当道?20世纪最具影响力的三位管理大师，爱德华·墨菲、劳伦斯·彼德、诺斯古德·怕金森，曾经分别提出了墨菲定律、彼得原理和帕金森定律对此种现象进行了解析。

——墨菲说，这是人类的习性，人们倾向于不胜任。如果事情有一种可能会搞糟，就一定会有人出来把它搞糟。神使鬼差，最不想出现的结果必定会出现。

——彼得原理则进一步解释了，不胜任是一种既定的现实，是人们职场成功的标志。任何一个组织，每个员工最终都会被晋升到不胜任的职位。每一个职位最终都会由不胜任的员工把持。一个人在一个组织中，总会达到他晋升的天花板，这个极限就是不胜任。员工并不是懒惰，而是能力达到了边界。

——而帕金森定律则强调，不胜任是一种官僚惰性使然，官僚们在故意制造不胜任。于是，帕金森定律强调：“雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系。”不是工作量的增加导致人员的增加，而是增加的人员导致工作量的增加。因为管理活动会自己制造工作。工作量少不一定显得散漫，相反他可能比谁都忙。

按照墨菲、彼得和帕金森的发现，任何一个企业组织在上下两重力量的作用下，所有人最终都会达到不胜任，组织最后会被自己的官僚机构压垮，这就是所谓大企业病的病根和宿命。任正非要摆脱这种宿命，他所要抗争的是，在规模生产基础上生长出来的官僚体制。这种官僚体制无疑曾经给了他极大的便利，但是现在，它们昂贵起来，并有可能渐渐置华为于窒息。如果有一件事可能出现坏的结果，实际中就一定会有人推动这种结果成型。正是这样一种惊醒，让他发出了妙文，《一江春水向东流》。

他重点给华为的接班人交流了两个华为成功的不二法门：一个是所有那些有创造力的方法，都是在一线产生的。他担心现在的职业经理人，容易随着位置的提升而自以为是，忘了公司的动力之源。另一个重要的法门是华为的基本体制：人人股份制。这个与员工全面分享物质与精神的体制，在机制上保证了华为员工持续自我激励的现实。任正非认为，一个组织要保持旺盛的生命力，有两条是必须的：一是关注并传播一线创造奇妙的方法，二是让一线关键岗位员工自我激励。而这，也是破除大企业顽疾的妙方。

十大内耗，只是浮萍表象。任正非看到了经营管理的核心，把表象拨开，直接抓住绩效行为后面的人的心态与注意力，在那个聚焦点做足文章。用我的一个概念来表述，就是要建构一个活力场，让每个人都去极大地专注那个点。

有三个维度的努力是构建这个活力场的关键：

一是老板个人要活出一种创造妙有、创造团队、创造组织、创造人生的创造状态来。你自己都不是那个以身作则的状态，你想忽悠属下去到那个状态，几乎没有可能。

二是老板要设计出一整套体制、机制和文化，形成一个活力场所必须的基本的软、硬条件，让员工一走进这个场域，就想把自己的无穷潜能释放出来。

三是还要针对当前社会价值紊乱人心浮躁的现实，对员工有条件地展开教练服务，分分钟把他们的精神状态和思维模式，调整到创造妙有所需要的状态上来。

身份　中国移动广东某分公司市场部产品室职员

幸福的工作的定义究竟是什么?在中国500强排名第3、世界500强排名第87位的企业里工作，算不算是一种幸福呢?这位前中国移动的员工，用辞职信来投出了他的选票。在很多人看来，放弃一份垄断国企的工作是愚蠢的，相信对他本人而言，这无疑也是一次人生中极大的冒险行为。然而，这封辞职信里的真心话提醒了我们，工作究竟是为了什么?当一份看似理想的工作，却换不来理想的生活，工作的意义又在哪里?换个角度，老板和企业以为自己给员工提供了最好的工作，可这一切，真是他们想要的吗?

这封辞职信中最让我关注的，不是企业内“曝光”的管理问题，不是“辞职”的理由，不是辞职者的标签特点“80后”。那个“工作究竞为了什么”的问题直接问到了我的心里。

事实上，企业面临这个问题的挑战由来已久，只不过表现方式不同罢了。更确切地说，在工厂制度普遍建立的近一个多世纪以来，企业的管理者们的管理方法、手段的不断变化，就源于他们对“人们工作究竟为了什么”这个问题的回答或者说认识的不断变化，而回答或者说认识的变化又源于组织发展变化带来的管理挑战。

在为了“生存”和“金钱”而工作的时代，泰勒的科学管理和福特公司的流水线，把人当作制造产品的机器和工具，大棒加胡萝卜式的管理，在相当长一段时间内十分有效。但在管理水平迅速提升的表象下，组织内部日益突出的“效率”与“人性”的矛盾不断积累。在整个20世纪直到现在，全世界的学者和企业管理者都在尽其所能研究这个终极问题：如何在满足企业员工人性需求的同时，最大限度的提升他们的效率?这似乎是一个鱼与熊掌永远不可兼得的难题。

这些研究促进了组织文化理论的崛起，并提出了两个具有根本性突破的概念：“观念人”和“生活组织”。

“观念人”告诉我们，员工工作不仅仅是为了满足各种需要，更重要的是有着自己的信仰和价值观。正像劳伦斯·米勒在其《美国企业精神》一书中所说的那样：“了解企业是在为崇高的目标努力，不但可以产生健全的、具有创造性的策略，而且可以使个人勇于为目标牺牲。”显然，如果将企业的目标变成职工的观念和信仰的一部分乃至全部的话，其激励的力量是无穷的。

“生活组织”的概念告诉我们，员工在企业工作的时间至少占据着人们除了8小时睡觉之外全部时间的至少一半，对人生活的重要性毋庸置疑。因此企业不仅仅是由指挥和行动构成的“工作组织”，不仅仅是人们的工作之处，也是人们的生活场所；员工在企业不仅仅是作为“劳动者”的存在，同时也是作为“个人”的存在，这两者不可分离。也因此，员工到企业来工作，不仅仅是谋求物质利益，还要借助于企业这种组织形式追求生活的意义，成功的途径，向社会证实自己的价值。

进入21世纪，伴随着计算机以及互联网成长的一代(也就是80后)长大后进入职场。他们为什么而工作?他们有何特点?莱茵达·P·莫顿(LinndaPMotton)将伴随计算机以及互联网发展而成长的一代称为Y代(GenerationY)，他总结了Y代的主要特征：全球化的文化交流使之有更开阔的文化价值观；工作网络以及新科技(游戏、音乐、电影等)影响他们的学习方式以及教育方式；强烈期望付出和收获成正比，渴望通过努力的工作而得到认可；希望享受工作而不让工作控制自己的生话；高度注重隐私权，对信息的保护保持高度警觉。

美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院人力资源中心主任彼得·卡普利(PeterCappelli)指出：被管理者的改变意味着管理的改变。不要试图改变Y代，而是针对新生代员工的特征，调整和改变管理风格，进行差异化管理。

例如：

——告别形式追求，关注实质性的创造——早晨从中午12点开始。“我并不在意他们的时间表，我关心的是他们每天工作最HIGH的时段是否专注在企业的工作上，那时段可能是早上，下午，也可能是深夜。”

——容忍员工多元化的价值观，不能追求一元化的企业文化，“和而不同”。

——容忍不同类型的有才员工：针对狂妄的员工可以适当地提高工作难度使其更谦虚；自我、特立独行的员工要设法将其融入团队；对有创新性的员工要适时进行奖励、委以更大责任等。

我们应该从企业界和管理理论界应对“工作究竞是为了什么”的态度和行为中得到一些启示。中国今天的管理者们，在新时代、新生代的挑战前，能否不再致力于维护自己的权威，而愿意放下对新生代的责备，主动反思与研究自己呢?能否不再以“中国特色”为借口，而愿意打开心扉去接受现代管理的东西，只要它是科学的、有效的?能否不再迷恋于或者奢望着让年轻人“学会适应企业”，而愿意真正去改变那些限制员工积极性发挥的管理模式、管理观念和管理行为呢?能否不再仅凭过去的经验来面对新生代的后生，而愿意在管理思想和管理理念上“与时俱进”?

如果对这个问题的回答和应对方式不对，我们国家的企业将在接下来的二、三十年中继续落后于欧美国家，甚至将这一差距越拉越大。那我们这一大国的企业家们就继续郁闷下去吧。

离职员工管理：分手亦是朋友　黄渊明

根据轮船前行时形成的尾流就能判断出轮船的运行睛况：直线型的尾流，说明轮船正在稳定前行；如果尾流左右摇摆，可能是轮船出了什么问题。对公司而言，当员工离职的时候，他也会留下一条“尾流”，观察“尾流”的状况，可以分析组织的航船是否正常运行。

大脑仍在转动：知识的“尾流”

据有关管理咨询机构调查，开展工作所需的核心知识有70％存储于离职员工的脑袋里，如果不能有效转移，接任者工作的开展就会大受影响。因此，管理离职员工的“尾流”首先应是知识的“尾流”，离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。所以，企业应尽量多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与留存下来，做好离职员工知识的延续管理。

人力资源部应提前拟好离职员工知识传承“清单”，在交给离职员工的同时，让所在部门负责人或接任者与其确认“清单”的具体内容，并督促对方落实。员工离职前应完成的知识传承工作有：

遵守保密协议与竞业禁止的事宜，如没有则补签；

除了知识传承“清单”外，人力资源部还要建立知识传递的流程与机制，推动业务部门一起把离职员工的知识尽可能多地发掘出来，而不是让这些宝贵知识弃置在其打包的行囊中。

识别出哪些员工最能接替岗位工作，可能的话立即指定接任人；

识别出最关键的、最不能流失的知识，要求离职员工将其流程化或文字化；

阶段性评估交接效果与目标达成情况，及时排除障碍，给予支持；

离职员工主持一个内部工作交流会或培训，传递岗位知识，让其他同事了解与掌握；

让离职员工带领接任者拜访内外部客户，使工作关系得以延续；

建立短期的沟通工具，如电话、QQ群、MSN等，在员工离职后一段时间内，接任者有任何疑问，可随时向离职员工求助，并将有用的信息存储归档。

人力资源部收到员工离职信后，必须第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视，这时候任何一丝的拖延和怠慢都可能会使员工的一时犹豫变成无比坚决。在接到员工离职申请一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。

在办理离职时，及时结算工资，办理相关手续，给付相应补偿，不要与员工过于计较，这也是体现公司人性化很重要的一点。有个制衣厂，经理级以上的人员如果辞职，老板都会送一套至少200美金的雪衣，这让员工内心感到温暖。

近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息、提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见。

离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。因此，企业有必要建立“一朝是员工，永远是朋友”的氛围。

美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。离职员工对公司的业务流程与企业文化比较熟悉，可以用跳槽后的经历对原先不适合的地方加以改进；其次，员工选择再回到公司一般都已经过深思熟虑，忠诚度也会较高。所以，企业可把离职员工纳入人才招聘范围，建立返聘制度。但返聘过程中，要注意以下几个问题：

1.重新评估返聘员工的能力与经验，保证与岗位的匹配性。时隔多日，公司的业务或职位已经发生变化，必须弄清员工是否还能继续胜任原来或者新的岗位。

2.员工的历史档案要保留完整，返聘前先回顾其过去在公司的经历与贡献，对价值员工热烈欢迎，问题员工则慎之又慎。

4.对于价值员工，可采取“准返聘制度”，即公司允许员工在职业倦怠期用一个月时间出去找工作，这跟“停薪留职”有类似之处。对于一些离职读研或出国的员工，可以重点考虑返聘。

2011年企业员工离职率：

2011年，全国员工平均离职率达到18.9％，为2008年以来最高。其中传统服务业和制造业员工离职率最高，分别达到了21.2％和20.5％。

稳健的掌舵：纠正“尾流”

如果把员工离职看作一次小小的危机，那么危机也是机会，公司可以从离职员工那里找到一个自身改进的切入点与突破口。因为往往离职的员工比较了解公司而且也敢于说真话。

当员工提出离职时，他心里一般会有很多沉积的话，包括很多有价值的信息，人力资源部要尽量多地进行了解与收集。人力资源部一方面要与离职员工充分沟通，另一方面要与业务部门沟通，做好“中间者”的角色。有一家公司规定，员工必须在人力资源部领取离职申请单，为的是在员工填写申请前，人力资源部先做离职面谈，而不是等用人部门审批离职后再做面谈，这样就可以通过沟通尽量挽留人才。

需要注意的是，离职员工的主管一般会有些主观的看法，人力资源部门必须站在两者中间，跳出事外看问题，并在员工心目中建立公平公正的信任感。

导致员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，人力资源人员可以借鉴著名人力资源咨询公司翰威特(Hewitt)的调查结果，这个调查提出导致雇员离职的关键要素集中体现在7个方面：

领导层：员工与领导层之间的互相信任程度；

工作任务：员工工作/任务的影响(获得认可)，工作的挑战性及对工作的兴趣；

人际关系：与上司、同事、客户及下属等多维度人际关系的处理；

文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；

生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；

成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；

全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。

不久前，湖北省恩施州纪委研究法规室主任孙涌的“诗意”辞职信引发网友关注。37岁的孙涌是2012年通过公开选拔和竞聘考试，被聘为纪委研究法规室主任的。无论是从级别、部门层级，还是岗位重要性来说，孙涌的辞职都只能算是一次普通的“分手”。网民之所以对孙涌的辞职表现出惋惜和不舍，主要是为其才华所动。孙涌在辞职信中称，“由于表现突出，参加工作第二年便加入中国共产*”，几年前，他还通过自学考取了全国司法考试A证。可见，这是一个素质过硬、表现优异的人才。无论是早前年轻女教师十字辞职信挥别旧单位，还是青年干部执意离开体制，网民的惋惜，既是爱才、惜才之情的真实流露，也是对一些组织留不住人才的不满表达。

诺贝尔经济学奖得主、美国经济学家乔治・阿克洛夫在研究二手车市场时发现，在二手车交易过程中，卖方清楚地知道待售车的性能和质量，但为了将车以相对高的价格出售，他们常常向买方隐瞒车的负面信息，因此，潜在的买主很难了解车的真实性能和质量，只好根据平均质量出价。如此一来，质