摘要：91家A股上市川企分红275亿元，哪家分红最慷慨？哪家最“抠门”？丨川商头条 时至6月， A股上市公司步入“分红季”。 据记者统计发现，四川省的143家A股上市公司，目前已经有91家发
91家A股上市川企分红275亿元，哪家分红最慷慨？哪家最“抠门”？丨川商头条
时至6月，
A股上市公司步入“分红季”。
据记者统计发现，四川省的143家A股上市公司，目前已经有91家发布了2020年年度权益分派实施公告，占比超过6成，拟分红总额275.13亿元。其中，有6家公司的分红总额超过10亿元，1家公司分红总额超过百亿元。但是也有不少公司连续多年未参与分红。
到底哪家分红最慷慨，
哪家又是“铁公鸡”？
最豪气
五粮液分红超百亿
上市公司现金分红是实现投资回报的重要形式。近年来，随着监管持续引导和股东回报意识不断增强，A股上市公司分红水平逐年提升。继2017年度年报披露的分红总金额首次突破万亿元大关后，2020年年度累计分红总额已经突破1.5万亿元，再创新高。
2020年，四川省上市公司分红金额和参与分红的公司数量也创下新高。其中，参与分红的上市公司数量为91家，比2019年多了6家；分红总金额达到275.13亿元，比2019年的245.96亿元，上涨了11.86%。
具体来看，33家川企的分红金额超过1亿元。其中五粮液、泸州老窖、川投能源、成都银行、四川路桥和通威股份等6家公司的分红金额超过10亿元。除了四川路桥、通威股份的分红金额是首次站上10亿元大关外，其他四家均是连续三年分红超过10亿元。
分行业来看，得益于近年来在资本市场上的强势表现，白酒成为众行业中分行最为慷慨的行业。在分红超过1亿元的33家上市川企名单中，就有五粮液、泸州老窖、水井坊和舍得酒业等4家白酒企业。
这其中，分红最为豪气的是五粮液，排在一众川股之首。根据该公司此前发布的2020年年度权益分派实施公告来看，每10股派现金25.80元（含税），现金分红总额达到100.15亿元，分红比例为50.19%，创上市以来最高分红金额。
事实上，近五年来五粮液现金分红比例一直稳定维持在50%左右，给了投资者丰厚的回报。高回报的背后得益于五粮液优异的业绩表现，从发布的2020年报和2021年一季报来看，营收和净利润都实现了同比两位数的高速增长，净利润199.5亿元即将突破200亿大关。在业内人士看来，连增连涨，五粮液给市场释放了可长期价值投资的信号。
最抠门
20家公司连续5年未分红
分红不仅是上市公司对股东的回报，更是对中小投资者权利的捍卫。在多数上市公司积极进行分红的同时，但也有部分“铁公鸡”，自上市之初至今，没有进行过一次现金分红。
在四川省的上市公司中，绝大多数公司都进行过分红，但仍有少部分不注重分红的企业。据梳理统计显示，今年仍未公布分红方案的企业有52家。从过往分红情况来看，有20家公司连续5年未进行过分红。这其中1996年上市的ST运盛，上市以来仅分红过一次，至今已经21年；而贝瑞基因上一次分红还是2000年。
对于A股市场上的“铁公鸡”，有业内人士认为，成熟的市场一定会存在一定比例只注重融资而不注重分红的企业。从监管角度来说，建议对于这种‘铁公鸡’企业的再融资给予更多的约束。
近年来，在政策引导和监管推动下，A股市场的“铁公鸡”公司越来越少，现金分红机制逐步完善。证监会新闻发言人高莉日前表示，我国上市公司现金分红率稳定在30%以上，平均股息率在2%以上，与国际水平基本持平。
现金分红成为四川省上市公司的主流分红方式。据记者梳理发现，只有天翔环境通过转股的方式分红，新易盛、康华生物、千禾味业三家公司是通过转股加派息的方式分红，剩下的87家公司均采取派息方式进行现金分红。红塔证券研究所所长李奇霖认为，总体看，上市公司分红规模明显提高，向市场传达企业经营业务稳定、盈利能力较强的信号，提高市场对企业发展的信心。
四川省上市公司的现金分红比例也不断提高。2020年，四川省51家上市公司的现金分红比例在30%以上，占比达到56%。其中，现金分红比例最高的是四川长虹，达到101.75%。
中航证券首席经济学家董忠云认为，上市公司现金分红是资本市场的基础性制度之一，是保护投资者权益、强化股东回报的体现，完善分红制度能有效提升资本市场的投资功能，吸引长期资金入市，推进上市公司持续稳定地现金分红，也是有效提升上市公司质量的途径之一。
川商传媒综合报道
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现在的长虹权证行权比例1:1.5是什么意思？？？
假设你有10000股长虹cwb1，现在到期行权，按1：1.5的行权比例，你可以认购15000股四川长虹，需要认购资金15000*3.48元＝52200元，再加上你持有10000股长虹cwb1的成本10000*3.397元＝33970元，行权总成本52000+33970＝86170元而你直接买进15000股四川长虹需要15000*4.59元＝68850元86170-68850＝17320元——不过是亏不是赚的哦换句话说，你持有长虹cwb1的成本每股不能高于3.3970-1.7320＝1.6650元（没有扣除其他税费）
四川长虹转型成功了吗？
四川长虹已经取得了一定的成功，但还需要继续努力。长虹在过去几年中通过结构调整和新业务拓展等多项措施，成功推进了转型。其涵盖了新能源、智能制造、物联网等多个领域，取得了一定的市场份额和利润。但与此同时，它仍然需要在创新和营销方面取得更好的进展，以更好地扩大市场占有率和品牌影响力，并进一步巩固其在家电行业中的领先地位。
李进：长虹正在发生一场脱胎换骨的变革
经理层人员推行市场化选聘，让国企更深入市场，通过市场竞争做强做大，是四川省国企改革的重点。
2015年7月8日，四川长虹电子控股集团有限公司面向全球选聘总经理，四个月后的11月25日，原四川长虹电器股份有限公司董事李进成功当选，聘期三年。
至今，李进已入职整整一年。
这一年，这个曾被人称为“内伙子”的市场化选聘总经理，到底给长虹带来了什么？
前不久，我专程前往绵阳长虹总部拜访了李进先生，并就公众及投资者普遍关注的话题进行了访谈。谈话进行了4个多小时，涉及到长虹改革的方方面面。
（长虹电子控股集团有限公司总经理李进先生（左）与笔者（右）交谈）
这一年，长虹业绩怎么样？
公告显示，今年前三季度：
四川长虹，实现营业收入484.99亿元，同比增长5.53%；归属上市公司股东净利润5.22亿元，同比增长10.2亿。
美菱电器，实现收入99.97亿,同比增长16.24%；归母净利润1.65亿元，同比增长1.72%。其中，变频冰箱市场份额居本土品牌第一。
华意压缩，实现营业收入51.54亿元，归属上市公司股东净利润1.81亿元，收入、利润与去年同期基本持平，持续保持行业第一，其中变频和商用压缩机市场份额大幅提升。
作为上述上市公司母公司的长虹集团，前三季度业绩怎么样？
长虹方面提供的数据显示，今年前三季度，集团实现整体规模收入727亿元，保持增长态势，其中军工产业规模收入同比增长12%。实现利润总额16.2亿元，同比增长698.29%；整体累计上缴税金18.97亿，同比增长6.40%。
这一年，宏观经济下行压力加大，传统家电行业转型调整尚未到位，市场整体形势不容乐观。在此形势之下，长虹的变化给人留下深刻印象。
我问李进：“如果满分100分，你给自己这一年的表现打多少分？”他几乎没有思考地说，“60分。”
我问：“给长虹企业这一年的表现打多少分？”他说：“至少80分吧”。
他的解释是，这一年，长虹围绕“顺势而为、开拓创新、激活动力、良性发展”16字经营方针，系统推进改革和转型，经营结果出现本质改变，经营质量稳步提高；国企改革取得初步进展，企业内部机制全面搞活；企业转型从能力建设向能力输出发展，转型更加具象化。可以这样说，长虹旗下所有核心板块都实现了盈利大幅增长，并呈现持续向好势头。
这一年，长虹有哪些变化？
这一年，长虹动作不少。CHiQ电视、CHiQ冰箱等家电新品迭代，长虹多媒体业务与腾讯、阿里、芒果TV、环球购物等签署了智能运营合作协议，外部的合纵连横继续。
转型，是几乎每个企业都在使用的概念。长虹是怎么理解企业转型的？
在李进看来，企业转型有四种模式：第一类是行业领导者的转型。比如华为，通过“否定”自己已经取得的成就，开拓新的战略空间，争取更好的发展机会；第二类是行业挑战者的转型。比如美的，通过关注企业的利润率、产品和品质、全球性合作、组织变革等，提升企业综合效益，保持企业良性发展；第三类是+互联网的转型。比如海尔、长虹，围绕产业互联网、云2.0时代、家电智能化、大数据运营等，实现产业从卖硬件走向卖服务，通过数据为消费者提供服务；第四类是互联网+的转型。比如小米、乐视，基于互联网的转型，他们更加注重产品、效率、生态、资本。
李进称，目前包括未来几年，长虹产业转型的核心工作是第二类转型+第三类转型的“双驱动转型”模式，一个基于时下，一个面向未来。通过第二类转型，将已有产业以更高效率、更高利润率的方式实现；通过第三类转型，为长虹架构一个长远的未来。“五年以后，我们希望+互联网转型即数据产业的运营，带来的收入能占到长虹总营收的20%。”
概括而言，这一年长虹集团发生了三大变化：
第一个变化是经营结果出现本质改变，经营质量稳步提高。“经营结果本质改变”是什么意思呢？今年三季报长虹股份和长虹集团都是盈利的，前三季度长虹集团实现利润总额16.2亿元。
第二个变化是国企改革取得初步进展，企业机制全面搞活。“长虹国企改革取得了初步进展，我们做了一系列工作，取得了一些成效，但还没有达到大家的期望；然后呢，企业内部机制全面搞活了，我们现在多个子公司在推进员工持股与利润分享。”
第三个是变化是企业转型，从能力建设向能力输出发展，转型更加具象化。“这种转型原来更多停留在能力建设方面，比方搭建平台，建立软件能力，等等，现在向能力输出发展，就是我们正在将能力变现。”
这一年，长虹持续推进内部机制改革
对于李进来说，2016年是其担任总经理的第一年；而对于长虹控股公司而言，2016年是从省国资委管理下放到绵阳市国资委管理的第一年。
李进说，这一年，长虹工作的核心词就是改革。对于有着9万员工，近60年历史的长虹而言，这个命题不简单。
李进从“平台”二字着手，优化管理。在长虹控股公司总部这个管理平台，原来有多达2784人，现在定位为管理人员的是307人，有2400人从管理序列里转型。
“总部平台层面的改革有几个方面，人数减少是一方面，费用降低是一方面，其实我们更重要的是对总部平台定位的变化，原来总部是管控子公司，管控业务发展，现在是参谋、服务、监督。参谋是给领导做参谋，服务是给子公司做服务，监督是对子公司监督，具体的业务细节由子公司主导。”
总部平台实现职能转型，从原来的管控职能转变成经营职能。李进举了个例子，他说，原来的国际化平台是个管理平台，现在要做国际化经营业务，去市场挣钱。其他如投资平台、资金平台、技术平台、采购平台，原来都是总部成本中心，现在全部变成利润中心，尽管真正产生利润还需要一个过程。
事实上，这只是长虹2016年改革的一部分。长虹提供的资料显示，2016年公司推行了三项内部改革，分别是管理改革、经营改革、资源分配改革。
管理改革指内部治理结构、管理体系、领导班子改革。今年长虹所有高管均签订了责、权、利匹配的绩效合同，这在长虹历史上还是第一次。今年以来，长虹内部因为业绩管理不佳等原因，相关单位负责人被免职、降职、降薪处理的，已经达到11人，“降职、免职和降薪都会有，提拔也会有”。
设立平台，是不是让管理层级更多，工作搞复杂了？李进给出了解释，今年长虹创新性地推出了负面管理清单，“这次平台改革以后，我们出了明确的管理清单，哪些需要管理，管理到什么程度，谁来管理，哪些不需要管理，都清清楚楚。”
除此之外，平台还加大放权给子公司，从以前放经营权，到现在是经营权、人事权、分配权、部分投资权，全部下放。“任命谁用谁，你说了算，给大家发多少钱你说了算。然后一部分投资权，有些事项国有企业**是要管理的。比方说像技改、生产设备翻新，这些是权力下放了的，只要你不是花钱买一个公司，买一个公司总部是要参与的，你去把你的设备更新一下，装几台机器人，那是你自己的事情。”如果说管理改革的主线是围绕人和组织的话，经营改革的主线就是放权和激励。在新政的鼓舞下，长虹各子公司团队都大幅调高了中长期目标。资源分配改革的核心是通过市场化手段提升资源的使用效率。
不过李进说，长虹企业机制改革的成效，还需要较长时间的积累才能逐步呈现，“实际上国企改革是个需要持续推进的工作”。
这一年，关于长虹高管薪酬及员工持股
高管薪酬：高管薪酬全部采取市场化定薪，“比方说我的岗位是市场竞聘的，然后副总级别的就向我的薪酬靠拢，尽量按照市场化方式推动，比他们原来的工资要增加。”
长虹高管采取更加市场化管理，明确提出优胜劣汰机制，业绩不好的话，一定会有高管下课。
员工持股：“我们已经在下属企业推动员工持股，像购食汇、妥妥医、教育公司等这些新成立的业务公司以及新能源、民生物流等新三板挂牌公司，都在实行员工持股。”
长虹今年强制要求所有公司必须分红，盈利的公司都要分红，而且未来每年都必须分红。
这一年，关于新兴产业培育及新商业模式布*
新商业模式布*方面：新兴产业这一块在持续推进。以社区服务为出发点的妥妥医、购食汇、家事帮等业务进一步试点优化，智慧城市项目与中科院、华为等达成战略合作，这是从智慧社区到智慧城市的业务布*。
人工智能、智慧能源、智能汽车、新兴移动终端等新的产业发展项目在紧锣密鼓地推进。不过，长虹智能汽车布*不是做汽车整车产业。
新兴产业培育方面：现在，长虹产业分三大块，第一块是面向家庭的终端产品，我们常见的长虹产品都属于这一块；第二块是面向社区服务的，生鲜、物业、医疗等服务；第三块是面向城市服务的，比如智慧政务、智慧商务、智慧民生。
这些新产业项目把我们日常生活所需要的服务全部覆盖了，“目前，这些新业务尚处于试点期，以耕深为主，等建立了盈利模式就可以全面推广。”
李进对新业务布*未来前景充满信心，“以长虹购食汇为例，大家买菜只能买早上的，下午没人买，不新鲜了嘛，但是我们用工业的方法能做到大家全天买到新鲜蔬菜，我们实现全程保鲜，所以我们工作的时间比菜市场更长，我们的工作效率比农民更高，农民卖菜能挣钱，你为什么不挣钱呢？就逻辑上来说肯定能挣钱。”
关于新商业模式布*，长虹在智慧城市方面与中科院、华为等达成战略合作，在全国各地已获得多个亿级项目订单；在智能制造方面公司组建了智能制造专业公司，并与世界顶级工业机器人供应商ABB达成战略合作，短期目标是建设成为西南地区最大的智能制造综合服务提供商；在智能交易方面，长虹完善了它的2B营销信息化平台以及2C官网平台，未来在营销效率提升、低费用率渠道的拓展，甚至面向个人定制化服务方面有了一个完善的平台；在智慧社区方面，长虹自建了妥妥医、购食汇、家事帮等业务，并进一步试点优化，用户数和用户数据规模成几何量级上升；在公司数据平台方面，面向数据运营的UP平台正式上线，成为未来长虹数据产业经营的主体平台。
长虹企业转型紧紧围绕“产品+服务”盈利模式进行。李进认为，目前离开硬件盈利模式还不成型，“硬件行业是卖一台算一台，卖一台挣一台，大家都要做；数据行业未来是赢者通吃，你不提前布*占领位置，等它成型的时候你可能就没有机会去做了。”
这一年，李进失去的40分“扣”在哪里?
我问：“给自己打60分的原因是什么？”他说：“企业要盈利，要发展要开始布*，但是目前效果都还不够。”
李进给出了三个“扣分点”：
第一个不足，是外部动静还不够大。他认为，今年长虹虽然率先发布了CHiQ人工智能电视等一系列市场反应不错的产品，但像美的收购库卡、阿里联合苏宁、海尔收购GE这样有影响力的大事件，没有发生在长虹身上。
第二个不足，是业绩提升的效果和力度还不够。白电标杆企业净利润都在100亿+级别，黑电标杆企业净利润率也在5%以上，日本大企业要求子公司净利润率必须超过5%。对比一下看，长虹今年业绩虽然也大幅度提升，但提升的效果和力度还没达到行业先进水平。
第三个不足，是转型工作的时效还不明显。“比方说社区服务的试点企业，现在还没有利润，但是它未来前景是看得见的，它有很多现实效果已经显现出来了。比方说有些业务的用户ARPU值(笔者注：AverageRevenuePerUser,每用户平均收入）已经超过了用户拓展成本，在试点城市一些企业运营已经有边际效益。”
在管理层面，李进认为也有三大不足。
第一是国企改革还不够彻底。希望借助国家国企改革的东风，推动企业混合所有制改革、骨干员工长期激励等一系列重大举措。
第二是核心团队打造才起步。长虹未来要打造成利润百亿级企业，一方面要加速培养内部人才，另一方面需要招揽更多全球顶级人才加盟。
第三是企业思想转变和文化塑造刚刚开始。未来如何塑造狼性团队，塑造更有执行力的文化，都需要一个过程。
我的观察：李进这一年
和李进交流，给我留下的最深刻印象，是他方方面面都想得很细，很多事情都想明白了。
事实上，我也深刻地感受到长虹这一年的改变。如果不是长期跟踪、观察，不多次深入企业内部，你是很难清晰感受到这一点的。我的直观感受是，长虹这场变革是触及灵魂的，并不是外界想象的那样“走过场”。因此，当李进说出“难，实在太难了”这几个字的时候，我甚至能感受到他那一刻的心情。而且，我也愿意相信，长虹今天所做的布*，效果和能量会在未来几年持续释放出来。
说到未来，李进说他并不是很看重时下的目标，这是长处着眼的心态。比如他说，“数据行业未来是赢者通吃，你如果不提前亏钱布*占领位置，等它成型的时候你根本就没有机会。”
从理论上讲，新盈利模式的确代表了发展方向，但止于目前，企业盈利仍然主要来自于硬件销售，即使强大如苹果这样的科技型公司，也是如此；在中国，美的、海尔、格力、创维、海信，更是如此。我甚至认为，未来3到5年硬件赚钱的盈利模式不会发生根本性改变；软件对企业的利润贡献会逐年增加，但要超越硬件仍然相当漫长。从这个角度讲，长虹推行的产业变革，等于选择了一条非常难走的路，需要较长的投入周期。李进也承认，“硬件这一块，我的感觉是长虹在行业里面有相当影响力或者口碑的产品还是偏少，比如我们的CHiQ产品已经有很大变化，CHiQ产品占据了行业领先优势，但是在整个家电市场还需要有更大的提升。”
但我同时相信李进说的那句话：“长虹转型要复杂得多，难度要大得多，一旦取得成功，比单纯的硬件转型更有效果。”
还有一点我也很想指出，那就是长虹的产品经理们，必须放弃多年来形成的“价格领先”观念，转向“产品领先”。所谓“价格领先”，其本质就是低价竞争，今天，这个观念到了必须抛弃的时候。我们看，中国盈利能力强的家电企业，哪一个走的不是高端路线——虽然他们未必真的做到了高端。
这一点，李进也承认，他说长虹的产品公司的确要向苹果、华为等那样负有对高端产品追求的强烈意识。
再一个就是长虹品牌再造的问题。不少人跟我谈到，长虹品牌对于高端消费者吸引力不够强，长虹应该及时启动品牌再造。虽然这几年长虹品牌形象有了一定改善，但与行业强势品牌相比仍然偏弱。我希望长虹合适的时候组织一场品牌诊断，看看专家是怎么看长虹品牌的，听听他们的建议意见。
说到未来，李进说了这样一句话：“如果明年你看到长虹上一个新的产业，这是一个和传统企业不一样的考虑。”我不知道他这句话具体指什么，但我期待明年能看到一个不一样的长虹。
太平盛世长虹两全分红保险交完后？
20年交满了是可以取出本金和分红的，取出后合同就失效了，但如果只取分红的话，保险合同依然有效。
分红险是指保险公司在每个会计年度结束后，将上一会计年度该类分红保险的可分配盈余，按一定的比例、以现金红利或增值红利的方式，分配给客户的一种人寿保险。
让雷军都惊叹！“变革”中的长虹早已不是你想象的样子！
长虹是国企改革的一面旗帜，它的企业史也是中国经济发展的侧影。
1958年，长虹以军工起家，80年代因获“彩电大王”殊荣而声名远播。此后，长虹历经多次转型，从风光无限到陷入困境，如今再次进入发展快车道，成为一家集军工、消费电子、制造为一体的综合跨国企业集团，连BAT、小米都争相找上门来合作。
2016年，长虹控股扭亏为盈，营收破千亿；2017年营收达到1171.21亿元，今年仍预计将持续跨百亿增长，经营性利润有望持续攀升。
在全球制造业遭受冲击、宏观经济下行压力加大以及传统家电行业转型调整尚未到位的形势之下，长虹的变化着实给人留下了深刻印象。
曾经，长虹“以产业报国、民族昌盛为己任”，如今，长虹用科技便捷用户生活，正在“让想象发生”。
80年代,长虹抓住“保军转民”的机遇,启动了中国彩电业第一条生产线，并以此为突破口,一举结束日系彩电对中国“一统天下”的格*，甚至创下每销售3台彩电，就有一台长虹的奇迹。但90年代开始,光靠彩电难以实现持续发展和做强做大,于是，长虹走上多元化道路。
近年，来自互联网的跨界竞争和自身转型升级压力，让长虹面临困难和挑战，不管是体制机制改革，还是新一代信息技术变革，抑或是产业链和生态系统重构……面向未来，长虹能够提供什么样的产品和服务，能够创造哪些开放的商业场景？这些困难和挑战，困惑着长虹，也重塑了长虹。
2013年长虹宣布向智能化、网络化、协同化转型的新“三坐标”智能战略，意在解决消费者和企业对智能产品、智慧生活和智能生产方面的需求问题，进而构建“智慧家庭”、“智慧小区”、“智慧城市”。
1
面向服务的制造
产品卖给用户，关系才刚刚开始
随着社会快速发展，家庭在消费电子发展中扮演越来越重要的角色，继PC互联网、移动互联网之后，家庭互联网成为物联网大趋势之下的必然产物。
长虹足家庭体验环境，以人为中心重新定义电视、冰箱、空调等多终端的结构、形态和关系，并通过完整的技术架构和生态系统实现多终端协同、便捷交互、广泛连接。
其推出互联互通的CHiQ系列产品，力图给消费者提供基于生活场景的解决方案。
长虹智能家居产品矩阵图
在家庭消费基础上，长虹试图对企业进行系统性改造。把“产品智能化+服务个性化”作为发展重点，用终端给服务赋能，用服务定义终端。
目前，包括CHiQ智能产品在内的终端，已远远超过5000万台，且都被联接，成为一个个“终端传感器”。不仅如此，为了进一步强化数据能力，长虹成立了子公司爱联，发展物联网模块。2017年全年生产规模接近6000万只，今年预计达到1亿只。
庞大的产品量及用户规模基础，结合线下资源，长虹不仅走出了“家用”这个概念，也走出了“硬件”这个概念。
从2013年开始拓展“智慧社区下的智慧家庭”，长虹围绕用户的“医、食、住、行、学”等领域，布*了智慧家居、智慧医疗、生鲜配送、智慧交通、智慧教育、智慧娱乐等业务，为用户创造更舒适、更便捷、更轻松的社区生活体验。
比如，生鲜配送服务，长虹打造的生鲜电商平台“购食汇”，以“智能生鲜自提柜”为切入点，为社区用户提供生鲜等日常食品的销售及配送服务。通过居民订购生鲜产品来判断哪些蔬菜更受欢迎，从而向农产品产地传递参考依据，告诉产地哪个季节适合种植什么，某个地区哪些蔬菜比较受欢迎等。
2
面向制造的服务
实体企业的幕后英雄
20年前，最重要的企业战略是“竞争战略”，核心就是你输我赢，只有拥有比较优势才能成功；10年前，“蓝海战略”开始流行，意在脱离红海，离开竞争；而5年前，更多的开始谈双赢、共赢、竞合，战略的逻辑不断演变，到了今天，最重要的是共同成长，独自占有资源获得成功的时代已经一去不复返。
对于实体企业而言，面对供给侧改革、互联网+、工业4.0、智能化等新趋势，需要进行数字化转型，包括产品力提升、营销模式转型、用户连接与运营转型、全价值链拉通与精益改进、数字化决策等方面。
这是个巨大而复杂的系统工程，自建周期长，很多企业并不具备相应的能力和资本积累。
而长虹自创立以来，坚持走自主研发的创新之路，面对新时代机遇，反而占得先机。2015年，工信部公布首批智能制造试点示范项目名单，长虹“彩电智能制造试点示范”项目作为四川省唯一一个试点项目入围。
在“走进长虹”的活动中，参观企业家对长虹智能制造生产线每5.5秒钟下线一台电视感到惊叹。
长虹智能生产线
在共享经济时代，长虹要把这种能力释放出来，给实体企业提供从创意孵化、产品设计、生产制造、软件开发、供应链服务到物流、营销、管理、投融资支持等服务，企业用户可以选择一揽子的整体解决方案，也可以选择其中一个平台或者一个环节模块。
正如长虹控股公司CTO阳丹所言，“制造业决定了我们这张饼能够有多大，服务业决定了这张饼有多厚”。
以小米为例，坚持为消费者提供黑科技产品的小米,一直在对比寻找适合生产具有黑科技这一特征的电子产品的合作制造企业，所以对供应商的筛选有着严谨且复杂的流程。
2017年，小米第一款空调产品“智米全变频空调”便选择了长虹作为合作伙伴。双方的合作并非简单的OEM或者ODM，而是联合开发，共同组建联合实验室，从研发到生产，再到服务达成合作。长虹还专门为小米空调建立了一条生产线，而这已经是双方的二度合作。
2016年，长虹联合小米开发净化器，并成为小米净化器指定制造商之一。当时，在谈及长虹制造时，雷军说道：“小米的空气净化器，其实有两家代工厂：一家是日资企业，一家是中国长虹。说实话，一开始将业务交给长虹，我们还是比较怀疑的，后来没想到，长虹的精密制造能力，不比另一家世界级工厂差。”
他甚至表示，“长虹如果能重点在精密制造上加大规模，发挥绵阳的区域优势，将有可能超过世界级工厂。”
雷军
其实，不少采购商都有像小米初期选择长虹时的担心，但从怀疑到试探合作，再到主动选择，这种案例越来越多。比如，当下共享KTV市场，布点最多的友唱M-bar，其技术几乎百分百由长虹提供，而且也由长虹完成全套设备的生产。并且，长虹已经和腾讯、阿里、百度等都有深度跨界合作。
而长虹的制造能够得到同行认可，除了先进制造阶段的储备之外，更得益于长虹制造“由单纯的产品提供商向产品提供、服务提供、内容提供的结合转移”。
不仅如此，长虹已经打造了五个平台，包括供应链能力平台、投融资服务平台、财务服务平台、研发服务平台、制造服务平台。通过这些平台，长虹将面向制造的服务能力产品化。
用长虹董事长赵勇的话来说，“未来，长虹会是一家大数据企业，或者说是物联网企业，也将是面向行业的云服务商。”
更值得关注的一点是，长虹在输出自己全方位的制造能力时，很有互联网企业的优化客户体验的意识。只要对接到长虹的合作部门，牵头的长虹合作部门就会整合整个控股公司的能力和资源，提供解决方案，然后解决需求方关于产品设计、生产，甚至物流等所有问题，需求方会很省心。
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面向战略的体制再造
老国企拿自己开刀，够狠
一个企业的成功，三分靠战略，七分靠执行。没有执行力的支撑，再美好的战略模式，也只能像空中楼阁一样，无法落地。而强大的执行力一定是建立在理顺业务架构、激发团队潜力，明晰权、责、利的基础上的。
长虹的成绩背后，体制改革功不可没。但对于有着9万员工、60年历史的长虹而言，这个命题并不简单。
1.管理改革，一切以市场为出发点
2015年，长虹作为四川省首批国企改革试点企业，依法理顺政企关系，不仅将公司领导班子管理权限从四川省委下放至绵阳市委，还对干部人事、投资、资产处置等30项事项进行授权，提高了企业的决策效率。
现在，长虹除了控股公司**书记、董事长、纪委书记、监事会**是**任命的，经理层人员则推行市场化选聘，让国企更深入市场。同时，中层干部也大幅缩编，目前定位为管理人员的是307人，有1400人从管理序列里转型。
不仅如此，为了进一步厘清业务逻辑，长虹将旗下200余家子公司重新整合为消费者BG、企业BG、军民融合BG、资源开发BG、智慧业务BG、能源环保BG和长虹佳华、华意压缩直属子公司在内的产业管理架构，让资源进一步聚焦，以产业板块为主谋求突围。
2.经营改革，赏罚分明
员工持股是长虹本轮改革的一大亮点。新成立的创新性公司里均有大量管理层及员工持股，因为体制改革激活了员工更大的积极性，有些员工甚至把房子抵押购买公司股票。
2016年12月，长虹将旗下子公司下属的无线联接产业作为国企改革和员工持股的试点，成立了四川爱联科技有限公司。由四川长虹电器股份有限公司、四川长虹器件科技有限公司和39名员工共同出资持股，并实施差额分红政策，在“上交”部分净利润后，股东按出资比例分红。
内部员工变身为创客，瞬间被激活。改革之前，员工只是技术研发的光杆司令，现在则可以整合人、财、物、供应商、客户、公关等全部资源，研发的产品直接推向市场，真正感受到创造市场价值的成就感，并且分享到高风险但高回报的创业价值，成为产生溢价的创业家。
因此，成立仅1年多的爱联，便收入规模突破5亿元，成为中国大陆最大的物联网模块研发与智能制造基地。
不仅如此，在长虹，讲的是“把话说透，把钱给够”。比如，凡是利润涨幅超过15%的子公司，团队都能分享利润。据称，2017年，有29家子公司达到标准，其中24家涨幅超过30%，出现了一批百万、千万年薪的员工。
但是，有奖就有罚，长虹所有高管均签订了责、权、利匹配的绩效合同，这在长虹历史上还是第一次。2016年以来，长虹内部因为业绩管理不佳等原因，相关单位负责人被免职、降职、降薪处理的，已经达到11人。
3.资源分配改革，亲兄弟明算账
长虹正在通过市场化手段提升资源的使用效率。原来，控股公司给子公司低成本融资，甚至算不清账也可以，但如今，内部的资源有偿使用，子公司从母公司借钱也有融资成本。
在新业务上，长虹甚至规定原则上创新型公司不能在长虹大楼办公，都得搬出去，“一个传统制造型企业文化是孵育不出新产业的，必须‘去长虹化’”，从这一点亦可以看到长虹变革的决心。
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结语：靠讲故事、做PPT创造奇迹？
这个世界还没有成功的先例
新晋的创业者总是野心勃勃，言必称颠覆，竞相比烧钱，却常常忘了思考一个问题：我拿什么颠覆别人？靠讲故事、做PPT创造奇迹，这个世界还没有成功的先例。
而像长虹这样的“老炮”，见过太多大风大浪，愈加沉稳低调，却不会停止重生的脚步。有媒体评价称，“长虹这场变革是触及灵魂的，并不是走过场”。
“难，实在太难了！”在出席“走进长虹”活动并讲话前，长虹控股公司总经理李进出公差刚围绕地球飞了一圈，行程近4万公里，嗓子和身体都不舒服。
但在他回答提问时，能看出他对长虹改革成果的兴奋和对未来的信心。
长虹“王者归来”的路肯定不会是平坦的，要做的事还有很多。但在新的战略牵引下，长虹正在全面加速产品和企业组织的智能化，并通过能力的平台型转化，实现面向制造的服务转型。
这才是最值得人们期待的，也是资本市场看重的。
来源：正和岛
我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界经济时代；
没有一种商业模式是长存的；
没有一种竞争力是永恒的；
没有一种资产是稳固的；
只有不断更新思维定势，跟上时代步伐，不要让时代有淘汰你的机会，才能有资本站在风口浪尖与对手“华山论剑”。
作为一个企业的老板，开启全员经营时代，让员工以老板的心态经营企业，才是企业最佳选择和出路；
中国企业的阿米巴经营时代已经来临，这也是企业进入自主经营的最好时机！
中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多，但核心根源却只有一个——全员有没有以老板心态经营企业！
企业的死亡不是死于外部的竞争，而是死于企业内耗。
中国有句老话，一根筷子易折，十根筷子难折。
激发全员经营意识既是一门技术，也是一门艺术。
学习阿米巴经营
为什么您看似坐拥无数左臂右膀，却偏偏没有一个人实际为您分忧解难？
为什么您觉得今年辛苦一整年，最后年终结算却“颗粒无收”？
为什么您在前面”振臂高呼”的时候，您的员工在后面“无动于衷”？
为什么您企业那么多干部，却只有您在关注成本浪费？
如果用商业模式的创新力量能够打破“业绩下滑”的魔咒？
如果抓住了企业“经营变革”的良机就能创造超乎想象的“利润回报”？
一．变“混沌经营”为“精准经营”
★ 导入《经营会计》，使经营者能看清企业经营现状，从而把握经营实态。
二．变“人心多向”为“上下同欲”
★ 确立共通的经营理念、使命与愿景，让员工看得见企业的前景与自己的未来，凝聚了人心。
三．变“方向迷茫”为“方向准确”
★ 通过策略定位，让企业找准了前进的方向。
四．变“权责不清”为“权责对等”
★ 应对市场变化进行组织架构的调整，使企业的组织结构更加紧密、分工更加明确、责权一一对应，一切行动有的放矢。
五．变目标分解的“博弈计划”为自主经营的“利润计划”
★ 进行年度经营计划的策划与制定。
六．变“寡人经营”为“全员经营”
★ 各阿米巴进行独立核算，按年度利润计划自主经营，各自对利润负责。
七．变“市场屏蔽”为“市场倒逼”
★ 实现内部交易市场化，把市场压力传递到企业内部。
八.变“人才匮乏”为“人才济济”
★ 建立“二元制”的考评激励系统，把好企业选人、育人、用人、留人四关，让人才快速成长；
九.变“点上改善”为“系统改善”
★ 最后通过业绩分析对整个企业的经营系统进行持续有效的循环改善，每天都在进步;
为什么华为、腾讯、阿里巴巴都在实践阿米巴
这些高新技术和互联网大咖企业，除了他们本身产品赚钱以外，这个只是单方面，也是外界所熟知，却不知道高手企业如何进行内部变革，让企业焕发生机，其实发挥人的主观能动性，把人和人性都经营好了，激发人的意志和创新力，这才是一家企业根基稳固，能够强劲开拓市场的重要基底。
华为——铁三角模式，让听的见炮声的人呼叫炮火
阿里巴巴——事业部制
海尔集团——人单合一
韩都衣舍——三人小组制
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这些企业家对稻盛和夫更是推崇不已，曾多次拜访稻盛老爷子求取经营真谛。
员工以老板心态经营企业、提高企业凝聚力
解放老板、业绩倍增
数字化经营，人人都会算账
培养人才战略梯队、吸引人才，留住人才
阿米巴经营六大价值回报：
系统认知企业瓶颈，共同注入经营思维——让全体员工“自动自发工作”
现场带走组织划分方案，优化组织管理——用“最少的人，做最多的事”
经营会计独立核算，快速降低经营成本——让全体员工懂得“省钱赚钱”
导入阿米巴经营体系运行步骤与切入点——系统落地助企业“再创辉煌”
业绩评价和业绩分析会的如何高效召开——让员工进行定性和定量的双评价
PDCA循环系统与绩效考评的落地运用——业绩在改善机制中突破“利润瓶颈”
企业家不懂阿米巴，将面临十大痛苦问题！
阿米巴在国内企业实践如何？
中国供应链前三甲——深圳旗丰供应链
中国网络解决方案领导品牌—北京锐捷网络
想着这么多，不如行动，快人一步，掌握主权，快的不是0.01秒，也许快的那一步就是一个时代！
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四川长虹难以长红
839四川长虹,一支比较垃圾的股票!早抛早了结早好!
四川长虹10转增5股请帮助
你不该买入！千万不要为了红利跟送股买入股票，因为不会给你带来任何收益分红过后，股票价格会相应降低你的资产不会因此而增加
四川长虹现在入股一年后十倍分红有这回事吗
你的问题有点超前.买入四川长虹可以但要看企业的盈利多少为主.他要是一年10倍以上的净利润.分红就有可能多点.但10倍分红有点不可能.腾讯都没有可能这么多分红.2013年以来四川长虹转型到现在还是转型成功的。就现在股价.会表现出来的翻倍是没有问题的.但要有耐心持有
长期持有股票可以赚钱吗？
长期持有股票能否赚钱，是要看情况的。
当然，在理论方面是完全肯定的告诉你能赚钱，而且价值理念投资方面又是一个很好的佐证，在基本面向好，行业前景乐观的话，长期持有会带来相对不错的收入，并且可以帮你规避一些频繁操作带来的失误风险。
但是，这些前提是比较必要的，大家都知道，在国内A股市场，天雷滚滚是常有的事，稍不留神，就会被劈到。长期持有又会横生很多的变数。
所以在国内股票市场长期持有还是要慎重，如果确实有这种偏好的话，可以做一些投资组合，既能让自己拥有长期持有的股票，也可以拥有相当一部分的流动资金，作为“救火基金”或者短线操作折中风险，也是蛮不错的。