摘要：湖南娄底十大民营企业？ 湖南娄底民营企业如果包括从娄底走出去的，但总部已不在娄底的。排名第一应该是从涟源走出去的三一集团， 第二应该是大汉集团。 第三应该是安石集团。
湖南娄底十大民营企业？
湖南娄底民营企业如果包括从娄底走出去的，但总部已不在娄底的。排名第一应该是从涟源走出去的三一集团，
第二应该是大汉集团。
第三应该是安石集团。
第四是五江集团。
其他几个就不是很出名了。包括涟源的民盟医院。冷江的心连心超市等。
这只是我个人的排名。
大汉时代广场12一15栋准时交房吗？
九月底样子
大汉时代广场,由湖南大汉集团公司开发,前期11栋已交房,现在剩下12~16栋未交房,12~15栋开发商销售合同约定2023年9月30日交房
一流企业，都有这3个共性
陈为：今天《大周期：不确定时代的确定性生存法则》首发，第一轮话题就从周期开始。宋志平会长打造过两家世界500强公司：国药集团、中国建材。做企业的过程中肯定经历了很多经济周期和产业周期的冲击，您当时是怎么应对和思考的？
陈为：前几年企业界对“规模”有点迷信。这几年态势有变化，大家可能更注重企业“体质”，企业要活得健康，活得长久，这个很重要。吉姆柯林斯写《基业长青》，他举的例子中，很多优秀的大企业已经倒下了，本土企业规律性的东西还得我们自己来归纳总结。宋会长在疫情期间观察了一百多家优秀的企业，您看到这些优秀的企业有什么共性的规律性的东西？
陈为：何志毅教授是我们这本书的重要作者，何老师以前研究军事领导力，后来研究产业特别深入。《孙子兵法》里有一句话说，“善战者，求之于势，不责于人”。这句话对我们企业来讲，很多时候是赛道、产业的选择。何老师研究全球领先型百年企业，它们在产业分布上有什么特征？
陈为：王玥老师，你投了很多好项目，从投资角度上看，发现它们在底层上有没有一致性、共通性的东西？
陈为：何老师，我了解到相关部门制定“一流企业”标准的时候征询过您的意见。您觉得一流企业是什么样的？目前本土一流企业的质和量和国外的差距大吗？
陈为：傅总和蒋总是经营高手，在周期的挑战面前逆流而上，企业态势很好。请傅总跟我们分享一下您应对周期的经历和经验。
陈为：谢谢傅总。这6个字很有价值，既顺势而为，又逆流而上。是真正打出来悟出来的经验，请蒋总也给我们分享一下您的心得经验。
陈为：请问蒋总，远东以前是传统企业，现在是智能制造的标杆，怎么实现这个跨越的？您跟我们简要分享一下。
陈为：傅总现在在视频领域很活跃，估计大家刷短视频经常会刷到他。以前很难想象百亿千亿级的企业家成为视频博主，人做事的时候状态和心态是最重要的，傅总在企业经营的压力之下，忙碌之下，是怎么保持这种年轻态的？
相关文章：
99%同行破产，这个东北大汉坚持37年，成为亚洲第一
只要你愿意走出第一步，
创业什么时候开始都不会晚
沿着大连市区，往南开车大约1小时，便到了旅顺的玉皇山。海风飘荡，举目葱翠。5座山头三面环海，饲养了300万余只蛋鸡。
这家现代养鸡集团的主人是韩伟。这位年过花甲的老人是中国第一代民营企业家，自1982年从50只鸡3000元起步创业，这一养就是37年。
中国民营经济的发展波澜壮阔，韩伟是见证人、活标本。他一脸朴实的笑容，在大连和我讲述了他和鸡蛋的峥嵘岁月，还有二代接班和东北民营经济等热点话题。
不忘初心，专注做好一件事，很容易，又很难。
口述：韩伟 韩伟集团有限公司董事长
正和岛辽宁岛邻机构**
采写：曹雨欣
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
韩伟
韩伟集团37年了，可以说我自己对企业的发展非常自豪。可能有人会说不就养鸡吗？有什么值得自豪的？
我们所从事的行业极其传统，也很微利，但难在一直养鸡，养得还不错。
曾穷得冬天穿塑料凉鞋，
3000元50只鸡起步创业
我们家祖上是做买卖的。建国前，沈阳最繁华的地方有一间公司，叫荣信五金行，由我父亲打理。他是当地有名的大五金商。40年代初，做买卖的人上下班坐黄包车，而我父亲坐的是轿车。
沈阳解放后，我父亲被认定为资本家身份，被打垮了，公司也没了，他就去一个山村小学教书。听母亲讲，当时我们家给国家上交金条，都是用车拉着去的。
我出生在1956年。母亲生了10个孩子，一个大姐很早就没了，我在家里排行老九。那时家里已经破落了，很穷。
家里有那么多孩子，全靠我父亲一个人教书养不活，1958年我母亲就带着我们这一群孩子从沈阳回到了大连旅顺的农村老家。我们全家就住在三间小破房子里。后来父亲一个人在沈阳待不住，也回到老家。他59岁时，就去世了，那年我10岁。
我小时候连布鞋都买不起，冬天就穿着塑料凉鞋。一年到头，家里粮食不够吃，就到生产队里去借；钱不够花，就到生产队里去支。完全是赤字状态。
我15岁扛着粪桶去大连掏粪。粪窖满了没人掏不行，可见了掏粪的孩子，人们又都捂着鼻子走，稍一不小心我还被人训斥。
好不容易上完初中，我以工代干，成为镇里公社的畜牧助理，主要是帮乡亲养鸡、养猪，还要到40个生产队，动员几千户农民完成国家鸡蛋的收购任务。
十一届三中全会过去4年，到了1982年，农村养殖业的热潮开始兴起。刚结婚的妻子许淑芬动了心，决定尝试养鸡来改善生活。我们俩东凑西借了3000元买来50只鸡，办起了家庭养鸡场，主要是她养，叫“许淑芬养鸡专业户”，在村里开始小有名气。
妻子面临的压力越来越大，和兄弟姐妹争吵了几次，1984年我还是辞去了公社的铁饭碗，把副业变为主业。我有点大男子主义，就把养鸡场改成我的名字“韩伟养鸡场”。
无论是“许淑芬养鸡专业户”，还是“韩伟养鸡场”，我们都是用人格来背书企业。这个企业出现任何问题，就是自然人、法人代表出了问题。一个企业的经营者、法人，一定要把自己的身家性命押在“诚信”保证上。
这是我们当时的想法。
东北第一个贷款的农民：
1984年借了15万，所有人都认为我疯了
最初创业的几年很艰难。
我最头疼的事就是给鸡治病。万般无奈之下，妻子到北京的一所大学专门学习给鸡看病。回来之后，为了摸清鸡的习性，我们做了大量的工作，每天要全部剖剪死鸡，看看到底是什么毛病。
时间长了，我就增长了很多知识，后来只要听到鸡的叫声，闻到鸡的气味，就能够判断鸡是否有病。
那时，妻子每天穿着雨靴，踩着鸡粪打扫鸡舍。我就拉着给鸡喝的水上山。我俩还要一起挑着鸡蛋到镇上卖。
就是这样靠卖一枚枚的鸡蛋，鸡场一天天扩大，没过几年就发展到了八千多只鸡的规模。到了1984年，想着创建一家现代化养鸡场，于是我一下子借了15万，成为东北第一个贷款的农民。
二十世纪八十年代的韩伟养鸡场
那时受大思潮禁锢的影响。《人民日报》头版倡导的是既无内债，又无外债，独立自主、自力更生，这是我们的国策。一个人若要借债，人家会说你是个骗子，拿人家的被盖自己的脚。
我当时一个月的工资是37.5元。一万块钱、十万块钱，都简直是天文数字。所有人都吓懵了：怎么敢借这么多钱？这怎么还啊？别人非常不理解，觉得我是一个疯子。
但我就是胆子大。
今天很多人说我是英雄，其实我不是什么英雄。那个时候很多人担心今天国家让我干，明天不让我干怎么办？到时怎么还钱？是不是还要蹲监狱？
只能说我在那个时代把握了机遇，敢借钱。我可圈可点的就是这一点。
1992年，中国第一家民营企业集团成立
当时全国最有名的是年广久、刘永好这批人。
我做得也不错，算凤毛麟角，被团中央树为标杆。1985年我成为团中央青年企业家协会的常务理事，参加了团中央的交流团，代表中国青年友好使者去了日本。后来，我还到欧洲、美国等西方国家的农庄、农场参观和考察。
令我印象很深刻的是，一些农场主很自豪地和我介绍这个农场是他曾祖父在280年前，或者150年前创建的，祖父将它做到什么程度，父亲又把它推到什么程度。我还常常能看到农场的墙上挂着非常陈旧的照片，它们见证着第一、二、三代创业者。
这些企业给我带来很多触动。我很奇怪：一两百年，他们怎么能耐得住性子不改行呢？
此时，中国还是短缺经济时代，哪怕扫地都能赚钱。所有东西都要票供应，几乎没人敢做买卖。我们发展得很快，有了好几个养鸡场。到1992年，养鸡场已经具备了100万只蛋鸡饲养规模，成为大连市最大的专业化养鸡企业。
我们需要一个总公司来管理，于是想申请成立集团。辽宁省**说我们有这个想法挺好，就去请示国家体改委（国家发改委的前身）。恰逢小平刚刚南巡讲话，国家大力推动市场经济，申请迅速得到了特批。
1992年8月19日，韩伟集团作为中国第一家民营企业集团在北京成立。人民大会堂第一次破例接待了民营企业的新闻发布会活动。
新闻发布会会场
在成立大会上，有领导和我说，如果只用一个手摁一个跳蚤，就会把它摁死；如果这个手同时摁10个，可能一个都摁不死。我真担心你开了这么多公司，把握不好轻重缓急。
我认同他的观点。当时确实很尴尬，没有七八个公司不能叫集团，除了养鸡公司，我们还成立了广告公司、贸易公司，甚至还有一个房地产公司，把这些都装进一个筐里。
我想我一个做农业（养鸡）的，为什么要去做房地产？如果是为了赚钱，但是赚那么多钱干什么？也是为了再去养鸡。
集团成立之后一年半，我把其他和养鸡无关的公司全关了。
历时3年严苛检验，闯进日本市场
早期，各个省市都有很多国营和集体养鸡场。后来国营养鸡场99%都破产了，我们经营得还不错，没亏。1995年，韩伟集团成为全国最大的养鸡场。
二十世纪九十年代的韩伟养鸡场
后来，我到日本考察有一个惊人的发现：有牌子的和没牌子的食品，差价是10到15倍。我回来的第一件事就是要建立自己的品牌，于是“咯咯哒”鸡蛋诞生了，这也是中国的第一个鸡蛋驰名商标。
我又花1000多万元购买了玉皇山的五座山头，建立了“海上鸡场”，三面环海，通风好。2004年，公司来了几个日本人，他们闭口不谈生意，而是到处看，鸡蛋、鸡毛、鸡粪、鸡饲料……凡是与鸡有关的，他们都很感兴趣。连续三年，这些日本人每年都要来一到三次。
我开始有点不耐烦了：到底是要进口鸡蛋，还是瞎忽悠？
也正是经过这三年的跟踪、近乎苛刻的检验之后，日本人允许“咯咯哒”进入日本市场。我们的养鸡规模还曾一度在亚洲排名第一。如今，“咯咯哒”出口到香港、新加坡、马来西亚等地区和国家，日产鸡蛋240万枚。
如今的企业内部场景
一个月完成交班：大胆交、彻底交
4年前，我儿子接班了。
我觉得二代接班不成功，不是二代的问题，是父辈的问题。有的父辈太在意功名，假交班。也有的孩子确实不能接班、不愿意接班。
人早退晚退，早晚得退；早死晚死，早晚得死。既然我这个班早交、晚交也得交，我就早交。
我的两个孩子都曾在英国留学多年。最初先是我女儿接班，她干了两年，还是辞职做文化产业（回声书店）去了。
3年后她弟弟从国外回来，我也不敢让他直接到企业接班，就把他送到了银行。4年里，他负责贷款，做到了项目经理，对企业财务、负债率非常敏感。
儿子回来接班的时候，我说“养鸡愿意做吗”？他说“爸爸，不仅我愿意做，将来你的孙子也愿意做”。
我交班的时候，很有意思。我带他在企业转了一个月，第二个月就不管了。连会我都不参加，签字权也交给他，硬生生把他推上去的。
我和妻子的观点是让他去犯错误，他才能改得彻底。损失几百万、几千万会让他刻骨铭心。
儿子接班到现在，干得不错，新东西学得很快，年轻人有精力。
“你现在还活着就是奇迹”
农业部长韩长赋曾到我们企业，他说“韩伟，你真了不起，别说你现在干得挺好，你（企业）现在还活着就是奇迹”。
当年被团中央列为典型的企业大部分已经死掉了。
曾经非常有名的“养猪王”刘家奎，叱嗟风云十几年；他还有一个老师叫宋鸿翔，下海养鸡，是大连当年的“八大金刚”。但他们后来都因民间集资，东窗事发，被关起来了。
只剩下一批像我和刘永好，这样按部就班的一批人。
改革开放到现在40年了，机会有很多，尤其我是第一代民营企业家，还是三届全国政协委员。
1995年3月，韩伟在全国政协八届三次全体会议上发言
说实话，如果我运用这些资源，不时地捕捉机会，韩伟集团就不是今天这个规模了。
这些年有太多诱惑的东西，像期货、股票、贸易、走私贩私等等都出现了。这个时候要耐得住性子，要耐得住寂寞，很痛苦，我们还是守住了。
我经常用清末实业家张謇的话自勉：做一分便是一分，做一寸便是一寸。
一个企业最重要的是，专业的人干专业的事，要专注。一个人一辈子把一件事做好就不容易。我本本份份坚守主业，实实在在养鸡产蛋。
韩伟在检查鸡蛋
我始终不认为养鸡是一个小产业。中国的鸡蛋市值是4000多亿，如果要把它的加工和延伸加在一起，围绕这个行业大概有近7000亿的市值。
这需要时间。饭要一口一口地吃，企业要一步一步地做。
这些年，行业进入了很多资本。我们现在不是行业规模最大的，但财务很稳健、扎实。集团年营收约10亿元，也要量力而行，适度地扩充。今年，响应国家的精准扶贫号召，我们将投资8亿在辽西再造一个韩伟集团，还会在贵州的贫困地区建一个养鸡场。
老批评东北夸南方，会适得其反
现在，一些东北企业家对**的评价有点过了，把企业发展不起来的原因归结为地方政策问题，这实际是为自己的无能开脱。
南北方确实存在地理气候、文化、思维方面的差异。这个差异肯定对企业生存和发展是有影响的，但不要夸大。
只能这么说，在为民营企业服务方面，东北肯定存在问题，没有南方做得到位。但不管是辽宁，还是东北并没有限制，也在鼓动、号召民营企业发展。企业最终要回归到自我修炼、自我成长、自我强大。
看到网上经常有一些批评东北夸南方的文章，我觉得很好笑，没有意义。适得其反，媒体越炒作，东北的领导就越有压力。
前政协**李瑞环讲的一句话特别有意义，“选好角度，找准位置，帮忙别添乱”。但凡做企业，就要知道自己的位置在哪里。
我不大主张企业家过多参与**，我们是搞经济建设的，**是职业**家们的工作，结果很多东北人太愿意搅合了。
一个企业家不要有投机心理。投机心理是把企业搞死的魔咒，不要把“不投机”作为口号喊出来，而要实实在在地做，否则企业就容易危机四伏。
能做好企业的关键是自律，因为市场的诱惑太多了。
比如说现在一些企业抱怨社保增加了成本。有的企业还绞尽脑汁研究怎么打擦边球。而给员工交社保已经写入法律了。
企业自律是有伸缩性的，唱高调的是一种说法，实实在在做又是一种。像任正非和国内其他大企业，这方面他们一定做得很好，因为承担不起风险。
做企业的要好自为之。企业规模多大不重要，重要的是把企业的基石夯牢了，才能做到基业常青。
很多企业立志做百年企业，我觉得不对，我们要做永久企业、千年企业，因为我们要给后人、社会留下的是一种企业精神、企业文化，不是一堆资产。像东华老师（正和岛创始人兼首席架构师刘东华）说的，我们只是财富的托管人。
大家现在对食品安全很有顾虑。为了人类的健康尽职尽责，让消费者吃上放心蛋、健康蛋是我这辈子要做的事。
2007年12月，韩伟（左二）参加央视“财富故事会”节目
切记一句话：因果关系是铁律
我做企业受母亲的影响很大。她是个农村老太太，没文化，但是她讲的话非常有哲理。
我小时候家里穷，东借西借，欠别人很多钱。我觉得有件事特别奇怪，就问母亲：为什么经常有不认识的人到我们家里送吃的？
老太太就给我讲，这些是过去旅顺的乞丐，家里穷得不像样，一路要饭到沈阳。当时我们家在沈阳很有钱，我母亲就给了他们很多吃的，接济了很多穷人。
当我们破落之后，这些穷人生活得好了，他们就反过来接济我们。我母亲非常感激他们，其实他们也感激我母亲。
我母亲身体不好，她说：万一有天我不行了，你们一定要帮着妈妈干一件事。我们还欠这个叔叔、那个舅舅多少多少钱，都得还；如果你们不帮忙还，将来我死了以后，一定会变成一个猪或者鸡，上人家门口还债。
她就是用这种传统的东西，来告诉我们人要懂得感恩，要讲信用，人家帮助了我们，不要忘记人家。
母亲活着的时候，我有一个习惯，晚上睡觉前至少和她聊半个小时左右。老太太睡了，我再回去。她经常和我讲你们要靠勤劳致富，要依法做企业，钱我们见过，不要（把企业）搞得这么大。这就是她的观念。
凡是用不合法、不合规的条件带来利益的，我都不做，这是我的红线。
像我做生意这么多年，有做好的时候，也有困难的时候。但为什么所有银行对我这么好，每次都愿意把钱借给我们？韩伟集团37年的征信记录里没有任何污点，从来不欠银行一分钱。好借好还、再借不难。
我有2000多个员工，这么多年没有拖欠过一天工资。我始终和我妻子讲，如果不给员工开工资，我们是生意能不能干，但对于人家来说是活命钱。我们企业有一个铁的纪律，每个月15号开工资，假如16号开，就要处罚财务。
我还记得老电影《小兵张嘎》有个情节。游击队对翻译官讲，“别看你今天闹得欢，小心将来拉清单”。
一个人要为做的事情负责，要管住自己的一言一行、一举一动，不要做有悖于良心的事。
我是佛教徒，佛教有句禅语：圣人畏因，凡夫畏果。企业家一定要切记：因果关系是铁的定律，头上三尺有神明。当人人都敬畏因果的时候，社会就和谐了。
前全国政协副**王光英为韩伟题词
一个贪婪的人是饿鬼
37年了，包括副国级以上，几乎每年都有领导到我们那里去。其他企业可能担心会出现上访，而我从来不保密。
我在村里长大，那是我的家乡。我非常愿意邀请朋友参观我们的“海上鸡场”，和他们讲这就是躺在大地上的丰碑。这是一个生态养鸡场，尊重自然，尊重科学。
如今的企业外景图
企业在村子里占了很多地，严格地讲，邻里、乡里矛盾非常突出，但是我们没有遇到。相反，村里的老头、老太太很喜欢我。
每年春节，我都会给60岁以上的老人包红包。有时，我溜弯会碰到大爷们。他们说“韩伟，有你，我现在就不要儿子了”。我说“你真傻，儿子能不要吗”？他说“不要，我要韩伟。他们不给我钱，只有你每年给我钱”。
可能有人说我会收买他们，其实不是。
我没有受过高等教育，词汇量也不是那么多。我只是干了那么多年，知道一些浅显的道理或者逻辑。
佛教讲一个贪婪的人就是饿鬼，即使拥有那么多钱，他也是痛苦的，因为他不觉得够。
有一句话说“财不入急门”。我有时候很心疼年轻人，那么多行业日新月异，换来换去，反而找不到方向。不要太着急，要坚守自己愿意做的事。
养鸡是第一产业、一个非常基础的微利行业，靠一个鸡蛋一个鸡蛋地滚动，但这也是我们的核心竞争力。
现在大凡是巨无霸企业，背景一般很复杂，而韩伟集团就像一张白纸，睡觉也踏实。我们是一个地地道道的家族企业，股权清晰。饭桌上就是董事会，我们家人晚上吃个饭就把问题都解决了，特别简单。
这是一个催生、催死的时代，催促你的生长速度很快，也催促你快速地走向死亡。有很多企业家都英年早逝。革命事业尚未成功，人就已经没有了，图什么啊？人一生来的不容易，家庭、企业、社会都要经营。无论是做企业，还是家庭，要把它当做一种享受。
从娘肚子里面出来，每一个人都有他的使命，有所作为，才能不枉来一次。
我始终认为无论从事什么行业，企业家都要问问自己：我的存在对这个社会有用吗？社会需要我吗？还要问自己：我的存在是不是给社会带来了麻烦？
我真的觉得我们从事的行业对老百姓有好处，社会也需要我们，做这种事就特别有意思。
未来2年哪些房企能够破千亿，哪些激进的房企集团会破产？
2017年的余额越来越少，除了写总结，期待年终奖，大家也在预测和展望未来。对于明年的预测，最近孙宏斌的言论传得比较多。
同是孙宏斌的演讲，不同媒体的标题却呈现截然相反的表述：一种是“2018年比今年要好一点”，一种是“我对房地产很悲观”！
这并非媒体标题d，因为这两句话都是孙宏斌的原话。两个明显背离的观点也是对的。因为不同的房企，明年的境遇确实会不一样。
对中小房企——特别是拿了高价地王的中小房企来说，明年会很难受，因为现在已经有在打折甩卖，或者传言停工了的；大房企——特别是对融创这样拥有大量廉价优质土储大房企来说却是好机会，因为又有便宜货可捡了。
过去的经验无不表明，今天的土储决定明天的规模和江湖地位。不过，到现在的关口，笔者认为应该更加严谨一点：谁今天占有廉价的优质土储，谁就有更大机会在明日的规模之战中脱颖而出。
01
过去的经验无不表明
谁土储多谁就能逆袭
元朝末年，天下大乱、群雄并起，起义军中最正统的是韩林儿的大宋，兵马最强壮的是陈友谅的大汉，最富有的是张士诚的大周。
可是，最后夺得天下的，却是朱元璋！
个中原因自然很多，但概括起来，就是朱升提的那条著名的建议——高筑墙，广积粮，缓称王！
对房企来说，要想实现高增长或登顶目标，也有很多要素，比如恒大的集权，融创的狼性营销以及碧桂园的跟投等，但这一切的前提是你要有足够的地。
土地是房企的血液，因为房企开展的一切开发业务，都以土地获取作为起始点的，没有土地一切都将无从谈起，因此，能拿到地的才能叫开发商，房企的拿地能力是最重要的核心竞争力之一！
最近圈子里都在讨论一件事：十年以前，地产界的四大天王是“招保万金”。十年后，现在的新四大天王是“碧恒万融”！
套路其实都是一样的。无论是曾经无敌的“一哥”万科，还是去年的“大哥”恒大，以及今年新晋级的霸主碧桂园，他们在规模快速增长期的土储都十分充沛。过去两年，万科的土储没跟上，一下就被恒大超越了（截至2017年年中，恒大的土储为2.76亿平方米，碧桂园则为2.1亿平方米，均远高于万科1.16亿平方米的水平）。今年，进入郁亮时代的万科，开始加大拿地的力度。
去年登顶的恒大，土储一直位列第一。更重要的是，其土储成本低。当其他房企还在为了优质土地拼刺刀，手握大量优质、低价的土储的恒大简直春风得意。
那些后来居上的房企，无疑不将扩充土储作为核心目标。比如近两年的黑马中梁。中梁的投资总李和栗曾告诉笔者，经过区域初筛之后，中梁平均每周上报到集团土地决策会的地达50块左右。
之所以如此凶猛，是因为中梁的拓展力量强大。中梁负责在公开市场拿地的投拓团队有300人，无论人数和覆盖面积都能排全国前三。
董事长杨剑却说还可以再加点，因为这些人一年可能花掉两三个亿，但只要能拿到2块合适的地，带来的利润就可以覆盖！
中梁15年6个区域，16年20个区域，现在30多个区域，每个区域团队都有拓展人员！除了**、东北，其他的都在全面拓展。因为只有开拓了才有选择，否则守在上海不拿地或者拿高价地，都要被淘汰掉。
02
过去两年拿了高价地王的
要么求包养要么打折甩卖
由于能否拿到地，决定是否有米下锅。过去两年多来，各房企的投资部都急剧扩大，投拓总的薪酬待遇甩了此前风光无限的营销总几条街！
当然，拿太快太贵了跟没拿到差不多，前两年的“地王”今年就特别难受。要么求大开发商包养（大部分高总价地块都出现了股权的变动），要么打折甩卖，至于那些死扛的，则传出了项目被封停的消息。
2015年，几大央企在北京联合拿了一个地王。
不难想象，当时这几家央企里面拍板拿地的人，都坚定地认为，往后很长一段时间里，北京的房价会持续上涨。当时，公众普遍也都是这么认为的。面粉都贵过面包了，能不涨吗，开发商不会干亏本的买卖！
按照“正常”的逻辑，确实会是这样子的。可是，过去两年，在房价大幅上涨的带动下，地价的上涨速度更快。然后，密集的调控随之到来。
过去，调控只是限购限贷，实力较强的开发商可以慢慢开发，做成区域内的高端产品，甚至将原来的毛坯房变成精装房，以平滑调控带来的冲击。等将来市场一回暖，又可以卖个好价钱。这一点，融资成本低的央企、国企非常有优势。
据笔者所知，一些国有开发商，几乎每次拿完地都十分痛苦，因为拿高了，但最后却大赚特赚。为何？因为资金成本足够低，可以穿越周期。
此前，业内不少人预期，十月份的大会结束之后，政策会放松一些。然而，大会之后不仅没有放松，反而更加严厉了。美好的设想彻底落空…
而且，这一次还有限价。此外，为了防止囤地倒地，国土部开展住宅用地出让合同执行情况检查，要求今年11月30日前完成检查、提交报告。
这使得拿了地的开发商只用回答一个问题：到底卖不卖？因为价格**已经给你定好了。这次调控不按以往的套路出牌，耗着输的可能性更大。
限价条件下，如果开发商选择卖，那就要快周转，还要控制成本，否则你拖得越久，成本越大。
最终，联合体中的一家央企扛不住了。由于近两年该公司大肆跑马圈地，但公司高周转的能力不足，又碰到限价，导致资金链紧张。与其建好了房子卖房子亏钱，不如直接卖地来得痛快！于是打7折甩卖！
当然，还有一些死扛的，比如南京某地王项目，最近被曝封停。虽然项目方出来辟谣，称封条是施工方（拖欠了施工方几千万工程款）贴的，但是该地王的楼面价超2.2万/平米！而如今**批准的销许均价不到2.6万元/㎡，谁都知道，这不仅无利可图，还极可能会出现亏损。据悉该房企原本计划做精装修，但精装房也限价，周期变长了，财务成本还会进一步增加，亏损更大！
2016年，不少房企被市场的狂热冲昏了头脑。一年时间，全国诞生了350宗地王，并且绝大部分都分布在一、二线热点城市，是名副其实的“地王年”。
这与金融机构大力提供资金支持密不可分。随着“降杠杆，控风险”高压袭来，高价拿地的动力迅速衰竭。
已经成为地王——特别是高单价的地王，却尚未真正开发的房企的日子会越来越难过，因为不管怎么着，你必然是要亏损的。
毋庸置疑，目前的困境只是刚刚开始。明年，还会有更多房企不能承受限价之重，一些甚至可能因此被拖入万劫不复的深渊。
03
哪些企业会成为逆袭的黑马？
张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业。那些深陷困境的房企也不能埋怨“限价”逼死了自己。毕竟，当年没人拿枪逼着你去拿高价地。当下的市场，只能适应。任何时候，都没有不行的不行的行业，只有不行的企业。
用孙宏斌的话来说，不管市场怎么变化，对开发商来说就两个问题：是要不要买地，要不要卖房子！
一、只要地拿得够便宜，**都能赚钱
根据上面的分析，明源君认为，对房企来说其实就一个问题，那就是你要不要拿地，因为按照现在的情况，你拿了地之后，除了卖基本没有别的选择。
不拿是等死，拿是找死。到底拿还是不拿？这是一件很纠结的事情。不过，苛刻的限价令下，不少房企依然逆势增长。因为他们拿的地价格足够便宜！
以融创为例，其在广深地区拿了很多地，楼面价只有一千多一平米。即便这些地方的房价跌到五千一平米，都不会赔钱。融创的产品、品牌都不错，溢价能力和销售能力也强，想亏钱都难。
所以，孙宏斌说，地买贵了谁也没办法，地买便宜了**都能赚钱。这个行业唯一的风险就是地买贵了。因为，如果你地拿得够便宜的话，市场实在不行，还可以卖一些给融创、碧桂园这样的企业，纾解困境，无非少赚一点。
而如果你拿了地王，又扛不住，那只能像上面那家央企一样，打折亏本甩卖。因此，融创控制风险的逻辑就是——比所有人便宜就买。地买便宜了你怎么都行，地买贵了什么产品都赚不了钱。
碧桂园就是很好的例子，虽然其一直十分希望进入北京，但终于拿下北京一块地之后，发现太贵了，不惜退地。这使得其在规模快速增长的过程中，保持了稳健的态势。
二、地拿得多又便宜的，最有希望逆袭
为何融创每天有几十条寻求合作的线索，有的公司一年都没有一条？因为融创规模够大，背靠大树好乘凉！不少中小房企的老总告诉明源君，现在很难拿到地，更多的是寻求与大公司合作，赚点辛苦钱。
销售规模是房企实力的最直观体现，大房企在拿地、合作开发、销售溢价、融资成本等诸多方面都占尽优势。正因为如此，当前，房地产企业的规模竞赛，越来越猛烈。过去中型房企还有并购机会，现在很多中型房企正在被并购。
不能绝对的说，小的就一定会死光，但生存空间一定越来越小，同时，中型房企也越来越艰难。现阶段，冲规模，不只是为了谋求江湖地位，更是为了保命！在行业集中度越来越高的当下，唯有将规模做大，才能有更高的生存几率。
到今年结束，碧桂园、恒大、万科的业绩都会超过5000亿，加上新进入第四名的融创，“碧恒万融”的格*很难被打破，最多就是四者位置互换。
值得一提的是融创。得益于强大而优质的“土地粮仓”，今年以来，融创规模和效益实现双增长。根据数据，今年前11个月，融创新增土地货值达14352.6亿元，是同期销售业绩的4.8倍！
更重要的是，同期，融创新增土地价值2050.6亿元，排第三名；新增建面8976万平米，排第二；拿地金额776亿，排第六。这些货都位于一二线核心城市，未来不仅会成为规模增长的助推器，也将带动利润的大幅增长！比如，融创收购万达的13个文旅项目，楼面价不到2000（考虑贷款）。所以，孙宏斌敢说即便这些地方的房价跌到5000/平米，融创也不会亏损。
早在十余年的顺驰时代，孙宏斌就试图超越万科，如今自然也有万亿梦。因此，融创绝不会甘心做“四弟”，未来三年，融创会极力冲到第三或第二。当然，想取代碧桂园第一的位置难度还是比较大！
最近，保利地产并购了保利置业，新增大量优质土储，一旦整合顺利完成，也将使保利地产的规模上升到一个新的阶梯。
如此一来，前5名的位置是比较稳定的。可是，第六至第十名，未来依然存在很大的变动空间。
今年股价表现十分耀眼的新城控股，明年大概率将进入前10。今年前11个月其新增货值2685.1亿元，位列第8。
还有一些拿地凶猛的中型房企，未来业绩排名有望大幅提升。
比如福晟集团，今年前11个月的销售额是347.2亿元，同期新增货值2980.9亿元，是同期销售的8.6倍，位列新增货值排名的第7位！
跟融创一样，福晟集团获取土地的方式是收并购，今年前11个月通过收并购方式取得了2651亿元的货值，占到企业总的新增货值的89%！
弘阳集团新增货值的绝对值并不突出，可是销售排名和货值排名达62位。之所以能如此迅速扩张，主要在于其通过合作开放的的方式拿地，今年前11个月弘阳拿了39块地，其中36块是合作地块。
旭辉集团副总裁、北京区域事业部总裁孔鹏感慨称，“房地产行业集中度越来越高。如果你不在第一阵营中跑到终点，可能镜头就没你了。咱们先得保证镜头里面有你，你才有能力做一些其他的事情。”
孔鹏所说的“其他事情”是2015年旭辉集团与清华大学建筑学院、社科学院、土水学院等相关院系和学科的学术研究团队（简称CSC），共同成立联合研究机构，开展包含居住行为、城市与居住、居住环境、建造技术等多个领域的研究。历经近三年时间，于今年打造出地产界首个实验宅。据孔鹏介绍，除了在建造技术上实现突破外，因为人工智能的引入，一号实验宅实现了建筑由“居住的机器”向“机器人”的进化。
时下AI概念盛行，房企也有所觉醒。
12月14日，工信部正式印发《促进新一代人工智能产业发展三年行动计划（2018-2020年）》（简称“计划”），提出以信息技术与制造技术深度融合为主线，以新一代人工智能技术的产业化和集成应用为重点，推进人工智能和制造业深度融合，加快制造强国和网络强国建设。“计划”提及了四方面主要任务。其中也包括智能家居产品等智能化产品。
智能家居变迁史
上述工信部“计划”按照“系统布*、重点突破、协同创新、开放有序”的原则，提出了四方面主要任务。其中，第一项任务是重点培育和发展智能网联汽车、智能服务机器人、智能无人机、医疗影像辅助诊断系统、视频图像身份识别系统、智能语音交互系统、智能翻译系统、智能家居产品等智能化产品，推动智能产品在经济社会的集成应用。
或因近年来房价持续高企等客观因素，相较于其他智能产品，智能家居产品在国内一直发展缓慢。从概念上讲，智能家居是在互联网影响之下物联化的体现。即通过物联网技术将家中的各种设备（如音视频设备、照明系统、窗帘控制、空调控制、安防系统、数字影院系统、影音服务器、影柜系统、网络家电等）连接到一起，提供多种功能和手段。
美国微软公司联合创始人比尔·盖茨曾耗费了7年时间和6300万美元建造了一套属于自己的豪宅。这套豪宅被称为真正的智能家居典范。豪宅名叫“世外桃源2.0”，位于美国西雅图的华盛顿湖畔。据称，来访的客人会拿到一个智能设备，可以根据自己的喜好来设置光线和室内温度。无论你走到哪个房间，音乐都会跟随着你，因为墙纸背后安装了隐形的扬声器。另外，“世外桃源2.0”完全与周边环境融为一体，因此房屋的温控系统非常节能。
比尔·盖茨这套智能家居也是近年来不少国内房企乐于模仿的范式，也有房企选择与科技公司合作来完成智能家居。比如，曾有房企与小米合作，通过共享WIFI来操控房间内的各项设备。
用一个可视化遥控器控制着家中的每一个设备，这就实现智能化了吗？CSC团队认为，并没有。他们认为，真正的智能化是让生活更加便利，如此复杂的操作，使得智能不再智能。智能家居时代的房地产行业走了太多的弯路，这属于技术手段对想象的限制，因此，CSC一号实验宅全面引入了“i享空间”的全套AI系统。“i享空间”为实验宅量身定制开发的内驱核心，核心技术建立在物联网、大数据、人工智能基础上。
“i享空间”CEO王昊解释研发的基本逻辑是，技术真正的进步是为人服务，是让人感受不到技术的存在，把人的需求和体验放到首位，技术手段应该最大化的隐藏。所以，i享的技术研发理念就是给人最贴心的关怀，但并不需要人去操控。他认为，真正意义上的人工智能也是能够自主的去感知人的偏好，学习人的行为习惯，并通过复杂的场景测算做出符合用户需求的自主决策。而这一次就是基于物联网、大数据，通过人工智能庞大的运算量在后台自主实现的。用户只需要享受符合自己需求的舒适环境就可以。
关于住宅的可能性探索
那么，以现在的技术手段真的可以实现“不需要人操控而通过人工智能感知”吗？21世纪经济报道记者近期实地走访了关于未来人居的这套实验住宅。记者看到，这套实验住宅初步实现了人脸识别入门，系统感知住户对光、水、空气等方面需求。另外，这套实验住宅进步之处还在于他们努力在极小空间中做到最大化收纳，尽量将空间最大化利用。
针对空气，实验宅的AI系统会随时检查房子的状态，提前调节室内新风风速、温度与湿度，确保用户回家可以拥有一个最健康的室内环境。此外，AI系统还能根据用户行为营造不同室内环境，譬如运动时，它会自动调节风速和温度，让用户更加舒适。
针对光，实验宅根据不同时间段用户的生活状态，提供不同照度及明度的光。早晨柔和的灯光自动亮起，相比刺耳的闹钟，柔和的灯光更有助于让人健康的切换睡眠-唤醒状态；用餐时敲击两下餐桌，灯光自动调整到用餐模式，灯光更加柔和，切合用餐时需要的氛围意境；在夜间起夜时，按下床头的随心开关，夜灯将一路亮起，且起夜时卫生间的灯光，会与白天有所不同，它会自动调节到睡眼朦胧时能接受的灯光亮度，保证睡意不流失。
与此同时，实验宅所采用的装配式装修方式，相对于传统的装修方式，对整个空间的环境来说，内生的污染是很低的，这从根源处降低了居住空间对人体健康的危害，也减少了房子对于人体健康的威胁。
孔鹏称，在建筑建造中，以人为核心最该关注的是内部空间，而现在人们往往将关注点更多的聚焦到了围护结构上。举个简单的例子，当我们说要建一个300米的超高层时，大部分人关注的都是外立面是什么样子的？形态是什么？而不是关注其内部空间组成，是否合理是否好用。过去房子的设计导向，更多的是考虑设计造型与标准化，思考如何提升建造的效能，但用户的需求是多样化的，这使得两者之间在时间的流逝下必将产生冲突。因为标准化的户型难以满足居住多变的需求，也无法升级，但对用户而言，如何在有限的空间内将生活效能最大化的展现，这才是最关键的问题。
孔鹏称，旭辉一直在思考有没有机会在更健康的环境下提供更有效的空间。旭辉希望通过数据采集、数据分析，还原居住行为，最终实现好的解决方案。
兰德咨询总裁宋延庆也注意到房企近年来对产品研发表现出的极大积极性。他注意到，包括保利、金地、万科、旭辉、中粮等房企在财报中均有研发费列支。费用比例大约是当年销售额万分之三至万分之五间。“这是趋势，也是好事。”他说。
END
注：本文转自明源地产研究院、21世纪经济报道。如有版权问题，请及时与我们联系，我们将第一时间做出处理。
▼
推荐阅读
【地产战略249】保利地产：同为央企，保利是如何做到规模第一？
【地产战略248】万科和百度携手抱团，这是演的哪一出？原因让人期待
【地产战略247】未来5年地产市场会怎样，中央说清楚了。你读懂了吗？
【地产战略246】地产行业出现4大变化，CIO如何才能让房企老板少些焦虑？
【地产战略245】新时代，房企发展模式的五个“是与非”，欧阳捷
美味七七破产倒闭 重资产生鲜电商还能走多远？- 母婴行业观察
日前，澳优乳业（中国）有限公司发生变更，法定代表人由颜卫彬变更为任志坚。任志坚任新董事长，新增张志、李威任董事，王文崧任监事等。（小食代）
11月15日人民法院报消息称，河南省睢县人民法院审结了一起生产、销售伪劣产品案，三名被告人2022年在未取得相关生产、经营许可的情况下，购买原料及生产设备制售“俄罗斯My-My牛奶粉”蓝色包装袋和“俄罗斯老式奶粉”透明包装袋冒充进口奶粉。三人行为已构成生产、销售伪劣产品罪，最终被判处有期徒刑八年六个月至三年不等的刑期，并处罚金人民币60万元至20万元。
11月15日，京东集团宣布重大人事调整。公告称，京东集团首席执行官（CEO）许冉将兼任京东零售CEO，立即生效。京东零售原CEO辛利军将在京东"另有他任"。
淘宝直播产业带双11战报日前发布，产业带商家曝光超5亿，GMV超4亿，观看直播人数超8000万，订单量超500万，直播成交额排名第一的为深圳珠宝产业带。
美团闪购发布“11.11”收官战报，参与商家数量、活动商品数量、销售额，都再创新高。双11当天，参与活动商品数量同比去年增长123%，即时零售呈现全品类繁荣，尤其是数码家电、美妆个护、宠物食品、百货服饰、母婴玩具五大核心品类表现最为抢眼。户外鞋服销售额同比去年增长1742%，增幅最高。
导读：6月，上海，阴雨连绵。高比布显得有些难过，作为大汉三通控股集团有限公司、家乐宝电子商务有限公司(下称“家乐宝”)创始人，过去2个月一直忙于收购华东第一大生鲜电商美味七七，但终告落空。
头顶亚马逊在华投资的第一家生鲜电商光环，美味七七B轮融资高达2000万美元，随后启动了自建冷链物流、加工中心等重资产运营模式，但在未构建起盈利模式、缺乏资本输血的情况下，美味七七最终难逃噩运。
4月初，美味七七宣布因资金链断裂暂停营业并关闭官网;当月末，家乐宝与美味七七达成书面收购意向;6月份，加乐宝对外宣布停止收购。
在股权收购和品牌资产收购两者之间，家乐宝更倾向于前者，但接触后发现两者皆不可行。高比布在接受第一财经记者采访时透露，美味七七无法提供财务数据、单证、对账记录等重要资料和档案，债务关系复杂且不清晰，甚至表示所有电脑、服务器、档案由于遭到供应商哄抢而丢失，使得律师调查障碍重重，股权收购被迫终止。
高比布续指：“美味七七与供应商的冲突和矛盾不断升级，部分供应商已经开始进入司法程序。”
“美味七七是四层股权架构，同时涉及境外股权和投资，收购美味七七需要获得最上层股东的授权。但在多次沟通之后，律所也没能取得有效的授权。”负责此次收购的北京金诚同达(上海)律师事务所高级合伙人李泓向第一财经记者表示，在这起收购案的谈判中，亚马逊表示弃权。
截至发稿，第一财经记者未能拨通美味七七首席执行官宓平、美味七七副总裁郑洛杰两人的电话，给两人发送的短信也未获回复。
中国生鲜电商市场前景广阔。中国电子商务研究中心统计数据显示，2014年中国的生鲜电子商务市场的规模约为225亿元，同比增长了96%。根据尼尔森的预测，中国生鲜电子商务市场将会在未来三年内呈现爆发式增长。2018年有望超过1500亿元，年均复合增长率达到了50%。
正是看到高速发展的前景，高比布去年初在上海自贸区郭守敬路设立了家乐宝，定位浦东区，希望能在生鲜电商领域分得一杯羹。
在政策催热下，天猫、京东、顺丰优选、一号店等纷纷涌入生鲜电商抢占市场，但在第三方冷链物流实力较弱的情况下，自建物流体系这种花费巨大的重资产模式成为各家追逐的对象。
自建物流导致了生鲜电商早期巨大的资本投入和运营成本，使得多数生鲜电商都处在亏损或微利状态。《2014-2015中国农产品(12.150,0.13,1.08%)电子商务发展报告》显示，目前国内农产品电商接近4000家，但是其中仅仅有1%能够盈利，7%有巨额亏损，88%略亏，4%持平。
面对行业亏损的现状，现龄41岁的高比布不以为然，依然坚持重资产，他还对第一财经记者透露，正在浦西建设一个占地50亩的大型冷链加工配送中心，目前配送网络可以覆盖整个上海。同时，作为大汉三通控股集团有限公司创始人的高比布称，将创立一个面对企业用户的电商品牌，为餐饮、食堂等提供配送服务。
有人认为高比布骄傲、挑衅甚至狂妄到极点，有人则认为他“傻”得出格。曾经有人这样形容高比布，“这是一个经常与自己灵魂对话的人。”
高比布坦言，经常会对自己的人生、创业经历进行自省、自悟。“这种感觉就像是灵魂从身体里抽出来，完完整整地站在自己的对面，跟自己对话。”
然而，现实是残酷的。目前，国内生鲜电商仍处于群雄割据阶段。尼尔森发布的《中国生鲜电商市场研究报告白皮书》显示，天猫的“喵鲜生”市场占有率为第一，占据44%的市场份额，但是天猫本身只是一个平台，“喵鲜生”生鲜食品的采购和配送还是由与天猫签约的中小生鲜电商来完成。京东、天天果园、顺丰优选和一号店分别占有14.4%、13.2%、11.7%和8.6%的市场份额 生鲜电商同质化竞争的趋势已经非常明显，除了新鲜、优质、产地直送这类单薄的宣传词，更多的只是在用优惠券或者返现之类的促销手段来留住用户，同类平台更多的是在打价格战。有业内人士指出，如果生鲜电商没有自己的特色，很难在现在的激烈竞争中生存。
文章来源：一财网
版权声明：转载母婴行业观察的原创文章，需注明文章来源以及作者名称。公众号转载请联系开白小助手（微信号：zhangxiaoxian1015）。违规转载法律必究。
扫描二维码，第一时间获取母婴行业的资讯和动态。从此和母婴行业观察建立直接联系。
中国营养保健食品协会引领辅食喂养新理念，发布《中国婴幼儿“探索进阶式喂养”指南》
忽然一周|科技母婴品牌“熊猫布布”融资；多地发布2021婚姻大数据；天猫回应更名转自营
斩获年度奶瓶品牌最佳表现力大奖！布朗博士如何加速突围细分市场
忽然一周|天猫、京东公布双11战报；君乐宝战略入股茉酸奶；抖音电商1-10月GMV接近2万亿元；
忽然一周|伊利、健合、贝因美发布最新财报；广西将试管婴儿等医疗服务纳入医保；
忽然一周|卫健委批准HMO用于婴配粉；去年二孩占比近4成；大厂双11新动作
备战双十一，淘宝、快手、抖音、京东、小红书开始“出招”
最新渠道调研与品类洞察！《2023母婴行业观察数据报告》发布
2023-10-1309:35
忽然一周|军队实施〈中华人民共和国人口与计划生育法〉办法；61款婴配粉产品配方注册获批；
2023-09-1110:09
忽然一周|天猫、京东公布双11战报；君乐宝战略入股茉酸奶；抖音电商1-10月GMV接近2万亿元；
2023-11-1310:54
美味七七破产倒闭重资产生鲜电商还能走多远？
阅读数:2305
2016-06-2810:11
企业倒闭的外在原因有哪些？
你好！泡沫经济的形成，有两个重要原因，第一个原因是宏观环境宽松，有炒作的资金**是外在的，不可能置身于企业之间的交易活动之中。而且，**还常常容易被如果对你有帮助，望采纳。
海尔冰箱的最早发展历史
张瑞敏介绍 张瑞敏，1949年1月5日出生于山东省莱州市，中国科技大学工商管理硕士,高级经济师，现任海尔集团总裁、海尔集团**书记、d的十四大、十五大代表。96年荣获美国优质服务科学协会授予的终身荣誉“五星钻石奖”成为荣获此荣誉的第一位中国企业家。 1984年、张瑞敏先生任青岛市家用电器工业公司副经理，同年，青岛电冰箱总厂担任厂长，该厂当时是一个亏损147万元的小厂。短短十三年时间，它把这个小厂发展在为97年销售额高达108亿元的国家特大型企业集团，成为中国家电行业的排头兵。 经理人物 海尔集团是靠名牌起家，靠“联合舰队”发展起来的。集团制定了以中国名牌海尔冰箱带动集团的一批产品成为名牌的整体发展战略，同时，还提出了“联合舰队”的管理模式，即海尔集团不应是一列火车，加挂的车箱越多，车头的负担越重。海尔集团应是一支联合舰队，每一艘舰都有很强的战斗力，可以各自为战，但大方向、总目标必须服从集团旗舰的统一指挥，随时编成新的阵容，参加联合作战，发挥舰队的整体优势，战胜各种各样的困难。 谁会想到，如今的海尔“联合舰队”，以前只是一副破烂摊子。1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏出任厂长。当这位1米80的山东大汉第一次踏进这家亏损147万元、几乎一半人想调走的集体企业时，印象最深的就是满车间臭气熏天的大小便，以至于他上任后制定的第一条规章制度就是“不准在车间随地大小便”。 就是在这样的条件下，张瑞敏审时度势，抓信机遇，带领全体员工无私奉献，追求卓越，创造了中国家电史上一个又一个辉煌。 要干就要干第一 刚成立的青岛电冰箱总厂，几乎是轻工业部最后一批电冰箱生产定点厂家。当时，国内电冰箱生产企业林立，国外产品峰拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，其中不乏“省优”、“部优”产品。在这种情况下，要寻求生路，在市场上争得一席之地，谈何容易！ 以张瑞敏为首的厂领导，分析市场形势时发现：尽管市场上的冰箱品牌不少，但并没真正意义上的“名牌冰箱”，名牌还几乎是洋货的代名词。于是，张瑞敏果断提出：“要么不干，要干就要争第一，创名牌。”这样，“名牌战略”和“争第一”的竞争观念便在海尔诞生了，并由此确立了走质量效益型发展的道路。 张瑞敏上任不久，发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当众宣布：由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。当这76台冰箱在生产者的锤子下变成一堆废铁时，张瑞敏流泪了，职工们也流泪了。接着张瑞敏又宣布，从他到所有的管理人员全部受罚。从此，全厂职工悟出了一个即简单又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。这件新鲜事，在社会上引起了强烈的反响，人们一致称赞张瑞敏狠抓质量的决心和处理问题的气魄。从此，“海尔张瑞敏”这个名字在全国消费者的心目中占据了相当的位置。 那么，海尔的出路在哪里？张瑞敏决定引进国外高水平的生产技术，以“起点高”的优势来弥补“起步晚”的劣势。他们搜集了30个国外厂家的技术资料作比较，最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。 1985年、琴岛——利勃海尔牌、亚洲第一代四星级电冰箱投放市场，很快便以高技术，高质量赢得了广大消费者的信任。1987年，海尔被全国48家大型商场联合推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名（直至1997年，一起稳居第一），1988年荣获中国冰箱史上的第一枚国优金牌。此后，各项荣誉接踵而至：中国十大驰名商标（家电行业唯一）、国家质量管理奖（家电行业第一家）、全国畅销国产商品金桥奖第一名。海尔在家电行业第一家通过ISO9001国际认证和美国UL认证、德国VDE认证、加拿大CSA认证等10余项认证，被公认为中国家电第一名牌。 由于海尔产品的质量好、信誉高、牌子响，许多消费者都以拥有海尔产品为荣。因此，尽管海尔产品的售价要高出同类产品其它品牌许多，但消费者依然偏爱海尔产品。 如今的海尔集团，在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，已从亏空147万元的企业成长为国家特大型企业集团。目前集团产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微炉等27个门类，7000余个规格品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。97年，海尔销售收入108亿元，利润4.3亿元，品牌价值118亿元，成为中国家电第一品牌。 【海尔集团介绍】 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元。 海尔的前身是位於青岛市的青岛电冰箱总厂，这家工厂当时已经亏损人民币一百四十七万元，濒临破产的命运，当时的厂长，也就是现任海尔集团的总裁张瑞敏第一次走进工厂，触目所及竟然是满工厂臭气薰人的大小便，工人四处闲晃、无所事事，还有三五成群的工人拆下窗框烧火取暖。张瑞敏上任后第一道命令就是「不准在工厂内大小便」，自这道命令开始，张瑞敏展开打造中国最大家电企业的漫长道路。一接手青岛电冰箱厂，就将库存的电冰箱全部检查一遍，挑出七十六台有瑕疵的电冰箱，接著将这些电冰箱搬到工厂广场上，要求生产这些电冰箱的工人在全体员工面前抡起大槌敲坏自己生产的成品。当时一台冰箱的价格约合一名普通工人二个月的薪水，工人亲手敲毁自己的血汗结晶，不禁泪流满面，也打下海尔坚持品质的基础。 海尔集团坚持全面实施国际化战略，以自创品牌的方式进军国际市场，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网路、制造网路、行销与服务网路。现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位於美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个),海外工厂及制造基地22个,行销网点58800个；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标，专门开发适合当地消费者的家电产品，海外工厂全线运营。 海尔总裁张瑞敏 【海尔集团发展历程】 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 ＊1984年～1990年，内向型发展阶段 海尔"走出去"靠的是一条渐进式道路，即在逐步取得国内市场领先地位的基础上，才开始推进国际化。所以在这阶段，海尔先在国内市场以创新产品的方式建立海尔的品牌形象。 张瑞敏到四川考察当地市场，有用户向他反应海尔的洗衣机不好用，时常会堵塞。原来四川很多农人用洗衣机来洗地瓜，所以常导致泥沙、根须等堵塞了洗衣机出水口。张瑞敏将这个问题带回海尔总部，但是大家把这事当笑话，张瑞敏却严肃地说，「用户的难题就是我们的课题。」海尔研发部门因此发明一种专门用来洗地瓜的「大地瓜」洗衣机。这种分众订制的行动，让客户对海尔留下深刻的印象，也展开海尔订制电器的行销新纪元。 ＊1990年～1996年，出口阶段 1990年，海尔冰箱开始出口德国和美国市场，为了说服挑剔的德国人以打进德国市场，将撕去商标的海尔冰箱和德国名牌冰箱放在一起，让德国经销商自行去挑选。经过严格检查及试用后，结果经销商选中海尔冰箱，因此海尔获得2万台冰箱的订单，开启海尔走向国际之路。拉开了海尔产品进入海外市场的序幕。经过九年努力，海尔的营销国际化取得了丰硕成果：冰箱、冰柜、空调、洗衣机等出口到美国、日本、澳大利亚以及欧洲、东南亚、**、拉美等市场，共87个国家和地区，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家。在海外销售过程中，主要依赖外国专营经销商设立营销网点，并建立国际物流中心，保证对海外经销商的产品供应，赢得了国际信誉。 ＊1996年～1998年，海外投资阶段 自1996年起，海尔首次投资海外，菲律宾海尔CDLKG电器有限公司成立，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家，还在印度尼西亚、马来西亚、南斯拉夫、伊朗和美国等国先后投资设厂。 ＊1999年以后，本土化阶段 1999年4月，海尔集团在美国海外第一个「三位一体本土化」的海外海尔，设计中心在洛杉机、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，立足当地发展成本土化的世界名牌。海尔"走出去"的成功，与以下因素密不可分：长期把开发国际市场作为市场营销的战略组成部分，跟踪国际技术和产品资讯变化，坚持高质量，以创造世界名牌为导向，根据各国用户的不同需求不断开发新技术、新产品，进行技术创新、产品创新，致力於推行本土化战略，等等。 【海尔公司的国际化历程】 拟定三个1／3"国际化战略 从决定要往外走的战略构想成型之后，海尔一开始的改革就树立了远大的抱负将海尔的最终定位目标就是创造出国际化海尔。而中国的海尔是国际化海尔的一小区块，而国际化海尔将会包括了美国海尔、欧洲海尔、**海尔、东南亚海尔等各大版图。 为了实现这个目标，海尔提出了"三个1／3"战略"，也就是三分之一的国内生产国内销售；三分之一国内生产国外出口；最后的三分之一则是海外建厂海外销售。而实施这项国际化战略的三个原则：坚持出口创牌为导向；出口创牌，首先是质量；先难后易，先打入已开发国家，再打入开发中国家。 在实施这项战略的过程中，辛苦是一定的，而海尔将以这项战略创出一条独特的路径，在产品往国际走的同时，海尔也有自己坚持的原则：第一台产品是引进，学习外有的而自己没有的优点；第二台产品是国产，设计出属於自己的产品，提高品质；第三台则是出口，将产量扩大标准化，出口外销到各地；第四台在国外当地生产，减低成本。 在品牌上他们也分为三步在进行，第一步叫走出去，进到国外的主流国家、主流市场。第二步叫做走进去，走进到国外的主流渠道，销售主流产品。第三步叫做走上去，也就是成为真正当地的一个主流品牌。 出口创牌的播种阶段 海尔初步创出了国际市场知名度，海尔迈入国际化战略的扎根阶段，通过产品的设计、制造、营销三位一体的本土化战略，牢固扎根海外市场。 美国是当今世界家电制造业的顶级国家，也是家电消费的大国之一，要成为世界级家电著名的名牌，就要在美国扎根。於是，在走出去的前期，海尔在洛杉机、矽谷等先建立设计中心，并在纽约建立贸易公司的基础上，先创造出海尔的知名度。 "三位一体":当地设计、当地制造、当地销售 在1999年4月，在家电业里已富有知名度的海尔更在美国南卡州设厂，这对中国或是美国都代表了巨大影响的轰动。与其他公司不同的是，海尔用运用当地资源、人力，这样特殊的手法很难让其余公司认同和跟进。2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入了美国消费者的家庭里。美国AHAM统计调查结果显示，在美国239-280升容积冰箱市场，海尔冰箱已经成功占领35%的美国市场份额，这对海尔来说是不是成功，只是必经之路。 海尔在美国设厂后，海尔贸易公司总经理迈克在专程参观南卡工厂后，说出海尔品牌在美国已经创出很高的知名度，但那是以出国为基础的。南卡工厂的投资产，对进一步提高海尔品牌在美国的影响，将会是有质的促进。有了南卡工厂的依托，市场拓展将更加有力，因为美国消费者会认为这是美国人自己的产品，自己的品牌。 的确，南卡的设厂，如预期的一样，美国几乎认为海尔就是自己的家电品牌，信任的程度都反应在销售表上。 在海外投资建厂 海尔在通过海外投资建厂后，为了将国际化战略实行的更彻底，便增添了三个中心。 一、信息中心。美国有规定，在当地投资建立工厂后，可以加入当地协会，如美国的AHAM、CEA协会，这就表示公司已具备了参与制定当地行业标准的资格，并可了解当地同业动态和竞争对手信息。同时因为美国制造而具备与当地知名品牌公平竞争资格。 二、设计中心。海尔在海外的经营思路都是根据当地消费者的要求来进行设计，透过当地设计，当地化生产，以第一速度把用户的需求转化成用户满意的商品。在美国，海尔以优先方式推出达到2001年能耗之星标准的品牌之一，以环保为诉求的标准下，带动了海尔品牌美誉度，同时也带动其他地区的出口及国内市场的市场发展。 三、资源中心。通过当地工厂掌握当地优势分供方资源，有助于海尔整合全球资源优势，提高产品竞争力。现在为海尔提供零件支持国际大东司就有四十多家为世界五百强企业。 跨国并购突破欧洲阵地 欧洲是世界家电王国，世界上许多著名家电厂商都在欧洲，以精致、高品质闻名，因此突破欧洲成为海尔国际化战略的第二个阵地。 2001年7月，海尔集团跨国并购意大利一家冰箱厂 异於美国设厂的手法，海尔在意大利合并了一间制造冰箱的工厂，并设立海尔意大利电器股份有限公司，将海尔品牌植入欧洲市场，并且合用当地文化原有的工厂，将原本不良的家电全部汰换成海尔所生产的家电，塑造与欧美著名品牌的平等的高级。这是海尔继美国之后在发达国家实施本土化战略的又一个重大壮举，是海尔实施国际化名牌的又一成功标志和新的里程碑。此间工厂在当月运营投产，产品质量、产量等均达到历史最高水平。 采取并购的模式更让海尔如虎添翼，同时具备了开拓国际市场的三大优势。其一，迅速进入当地市场。2001年，海尔冰箱在欧洲销售量超过6000万美元，在此基础上，建立本土化制造中心尤为必要，而实施兼并策略，可以快速满足市场需求。其二，最短的时间内整合当地化资源。顺利地掌握了原材料，设备的采购网络资源，人力资源，技术资源，外部公共关系资源，企业发展的软硬环境很快搭建起来。其三，消除了贸易技术壁垒。欧洲各个国家为亚洲产品设置了产品认证，关税等贸易技术壁垒，当地化生产完全突破了这些限制，海尔产品进入欧洲市场已经毫无阻碍。 三融一创"巩固阵地 在海外逐步播种、发芽、成长起来之后，海尔进一步推行"三融一创"理念，全面巩固海外市场阵地。 "三融一创"，即通过融资、融智、融文化， 创本土化名牌，这也是国际化海尔的最终体现。惟有如此，才能做到超前满足当地消费者不断变化的个性化需求，提高海尔在国际市场的品牌美誉度。 实施本土化战略，文化融合非常重要。两种文化的融合比较困难，但本质上创新的理念都是可以融合的。海尔通过共同的经营理念、企业精神，逐步实现了海尔文化与当地文化的融合。在美国工厂，到处都能看到像中国海尔一样的管理理念，但方式灵活多样，更富于美国文化色彩。班前会制度，6S优质典型讲评，评选优秀海尔员工活动等等，让美国海尔员工感到既有新奇又有活力，这种有激情的管理方式形成了美国海尔员工比学赶超的氛围，员工积极进取的状态取得了令人鼓舞的效果。 当前，通过全面实施国际化战略，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。集团现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。 永远的世界自主品牌 事实证明，海尔的收获并不是於工厂本身，而是其成功的本土化品牌运作。海尔集团通过本土化的名牌运作，而得到更多的用户资源，海尔的订单增加了很多，有了订单，海尔海外的发展就不用再完全靠自己投资在全球设厂，再也不用经过海尔工厂的手，靠品牌代言就可以使海尔公司进入五百强企业，卖永恒的产品。在去年，海尔就停止了投资设厂，将代工交由海尔国际合作工厂去做，海尔现在已经不卖产品，卖的是世界级品牌。 只有创新与突破 国际化的成功，已为海尔带出了知名度和产品保证，现阶段的海尔已遇到了瓶颈，他们清楚知道海尔的核心竞争力在於不断的创新，只有创新才能够领先对手一步，才能够保持自己领先的、不可替代的、难以被对手模仿的竞争优势，海尔现在的国际化领土已经走到一定的程度，接下来只有不断的创新和突破，才能达到海尔的顶点。 【海尔的国际行销活动】 两千零六年开始，海尔为了适应全球经济一体化的形势，继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后，进入第四个发展创新阶段：全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化战略的区别是：国际化战略是以中国为基地，向全球辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业营运的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现海尔的持续发展。 由这一连串的创新战略发展到现在，也意味著海尔其实在实行国际化战略时，就已经将企业带进了国际化的领域里了！为了进一步向大家解释海尔集团的国际行销活动，我们决定以课文中第五节所提到的「价值链」以及「整合回应架构」来阐述与分析有关海尔集团的国际行销活动。 【价值链分析】 价值链是由一连串的价值创造活动（valuecreationactivities）所组成，包括了制造、行销、配送到售后服务等主要活动（primaryactivities），及公司基本建设（厂房）、人力资源管理、研究发展及物料采购等支援活动（supportactivities）。 ”先有市场、再建工厂”、”先有订单、后有商品”这些是海尔的经营理念之ㄧ，在当地有了工厂以后，制造、采购、营销与讯息的流通都更加的便利，海尔的开发区工业园的信息化的立体库，就实现了他们这种观念。采购的物品与原料不应该为库存、为仓库堆放滞留，而是应该为了生产而采购；生产出来的产品应该直接配送到用户手里而不是放在仓库里！用「一流三网」来体现这两个特点：信息化和网络化；「一流」就是定单信息流，企业内部所有的信息，都必须围绕著定单流动；网络即全球的供应网络、全球配送网络、计算机管理网络，这三个网是物流的基础和支持。在全国有42个配送中心，这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。 以上这个图表可以清楚说明，海尔集团的价值链（市场链）。 在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资源，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。实际上是否采购是否生产关键是看第三个圈是否拿到定单，原来职能关系的各部门全部变成市场关系，像设计，全面质量管理等等，全是直接为用户服务的。 在企业的外部，从纵向的角度，上游就是分供方，下游就是客户，现在分供方整合到一起，联合起来共同满足用户的需求，最重要的一点是他有没有参与产品前端设计的能力，没有这个能力，供的货再好也不行。我能把我的新产品给你，你必须设计出能提高产品性能的电机，我也可以给你更高的价格。 下游商家的主要渠道是这样的，国外的大连锁、沃尔玛、家乐福等以及国内连锁、家电专营连锁店、大商场及海尔自己的专卖店，不同的渠道有不同的客户群，海尔与分供方联合起来，创造出满足用户需求的产品。 海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的「三位一体」本土化模式，目前在美国、欧洲、**、东南亚等地都设有三位一体的本土化海尔。 【整合回应架构】 「国内生产国内销售三分之一，国内生产海外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一」是海尔的”三个三分之ㄧ”理念，由此可知，海尔即使走向了国际，有关的行销活动包括制造、生产、基础研究、应用研究则还是以本土化为主，制造与生产以国内为重，而海外的制造与生产是次重比例，基础研究是以国内的中央研究院为主，但是透过信息同步化功能可以使研发工作全球整合，相关的应用研究则以当地的研究中心为核心，并且能与当地的经销商和制造商共同研究出符合当地消费需求的产品，所以可以回应当地压力。 再来我们便进一步分析海尔的行销策略，因为他们是先有订单才开始采购生产，所以产品是完全以消费者的需求为主，因此可以回应当地；在广告策略方面，他们坚持采用「思路全球化、行动本土化」，这一点可以从他们的广告标语中看出来，海尔在美国的广告标语是Whattheworldcomeshometo，在欧洲是用Haierandhigher，充分表现出海尔的本土化，因此广告基本上为全球标准化、部分因当地状况而加以修正，采用中庸策略；海尔的”不打价格战”策略相信很多人都已经略知ㄧ二了，没错！海尔集团生产的所有产品都是不二价，绝对不会因为当地物价或是国情而有价格上高低的起伏，也不会因为和对手有类似的产品竞争而和对手打起价格战，因此他们订价的全球整合能力高、相对的回应当地能力很低；在促销与配销方面的则会视各地市场情况而做修正。
刘秀为何能消灭王莽和更始，中兴大汉？
众所周知，刘秀是正宗的汉室后裔，是汉高祖刘邦的九世孙，出自汉景帝子长沙定王刘发一脉。西汉自汉元帝以来，朝政日益衰败。到了汉成帝之时，成帝昏聩不堪，委政母族。致使以太后王政君为首的王氏外戚集团独揽了朝政大权。汉哀帝死后，王政君之侄王莽连立汉平帝、孺子婴两幼主。初始元年，王莽废孺子婴（刘婴）为定安公，正式代汉登基称帝，建立了新朝，建元“始建国”，西汉在历经214年的统治后终于灭亡。新莽末年，因其推行的改革盲目崇古，不切实际，又触动了上至豪强、下及平民的利益；加之水、旱等天灾不断，广袤中原赤地千里、哀鸿遍野。终于，在新莽天凤年间，赤眉、绿林、铜马等数十股大小农民军纷纷揭竿而起，大批豪强地主也乘势开始倒莽。顿时，海内分崩，天下大乱。刘秀虽名为皇族后裔，但他这一支属于远支旁庶一脉。刘秀为人、与其长兄刘?不同，刘?不事家人居业，倾身破产，交结天下豪杰，欲图大事；而刘秀则为人“多权略”，处事极为谨慎。新朝王莽末年，天下的乱象已现，刘?和南阳的诸多子弟都欲趁乱起兵，而刘秀却持谨慎的态度以观时*。刘秀起兵是经过了深思熟虑和谨慎决断的，见天下确已大乱，方才决定起兵！性格上的不同也决定了日后刘?、刘秀两兄弟截然不同的结*。公元22年十一月，刘秀会同大哥刘演打着“复高祖之业，定万世之秋”的旗号，于舂陵正式起兵反莽。因为刘秀兄弟和南阳宗室子弟在南阳郡的舂陵乡起兵，故史称刘秀兄弟的兵马为舂陵军，舂陵军的主力为南阳的刘氏宗室和本郡的豪杰，兵少将寡，装备很差。为了壮大声势，加强反莽力量，舂陵兵与新市、平林、下江这三支绿林军中的最大的主力进行了联合，从而扩大了相互的力量，并先后于?a水、育阳等地与新莽的征讨大军激战，大破莽军，并击杀了新莽大将甄阜、梁丘疵等人。更始元年，西汉宗室刘玄被绿林军的主要将领拥立为帝，建元“更始”，是为更始帝。对此，刘?及南阳刘姓宗室极为不满，只是迫于在联军之中，绿林军人多势大，又有强敌在前，只得暂且作罢。刘?被封为大司徒，刘秀则受封为太常偏将军。更始政权建立，复用汉朝旗号，此举大大震动了新朝，王莽即遣大司空王邑、大司徒王寻发各州郡精兵共四十二万扑向昆阳和宛城一线，想要一举扑灭新生的更始政权。同年五月，王邑、王寻率军西出洛阳，南下颍川，与严尤、陈茂两部会合，迫使刘秀的部队从阳关撤回昆阳。昆阳汉军仅九千人，众恐不敌，欲弃城退守荆州故地。刘秀以“合兵尚能取胜、分散势难保全”为由，说服诸将固守昆阳。此时王莽军已逼近城北，刘秀率13名骑兵乘夜出城，赴定陵县、郾县调集援兵，援兵有步兵骑兵一万七千赴援昆阳。王邑等人自恃兵力强大，扬言：“百万之师，所过当灭，今屠此城，蹀血而进，前歌后舞，顾不快耶！”王邑军向昆阳城发起进攻，并挖掘地道，制造云车。昆阳守军别无退路，坚守危城。此时王莽军久战疲惫，锐气大减。刘秀于六月一日率领步骑万余人驰援昆阳。刘秀亲率千余精锐为前锋，反复猛冲，斩杀王莽军千余人，汉军士气大振。随后又以勇士三千人，迂回到敌军的侧后，偷渡昆水，向王邑大本营发起猛烈的攻击。王邑依旧轻敌，下令各营勒卒自持，不得擅自出兵，自行和王寻率及万人迎战，王邑兵马陷入困境，王寻战死，诸将未敢出援。昆阳守军见城外汉军取胜，乘势出击。王莽军大乱，纷纷夺路逃命，互相践踏，积尸遍野。此时突然大风飞瓦，暴雨如注，?硭?┱牵?趺Ь?蛴嗳松嫠?谎退溃?硭???涣鳌Ｐ鲁?懦瓢偻虼缶?闹髁Ω裁鹩诶パ舫窍拢??辅震动，新莽政权土崩瓦解。更始元年九月，绿林军攻入长安，王莽死于混战之中，新朝覆灭。在昆阳之战中立下首功的刘秀则马不停蹄的南下攻城略地，此时一个噩耗传来，刘秀的长兄大司马刘?被更始帝所杀。哥哥无故被杀，对刘秀来说，无疑是一个莫大的打击，但是刘秀能强忍悲伤，益发谦逊，而且悲愤不形于色，正是彰显出了刘秀的韬光养晦、隐忍负重。为了不受更始帝的猜忌，他急忙返回宛城向刘玄谢罪，对大哥刘?部将不私下接触，虽然昆阳之功首推刘秀，但他不表昆阳之功，并且表示兄长犯上，自己也有过错。更始帝本因刘?一向不服皇威，故而杀之，见刘秀如此谦恭，反而有些自愧，毕竟刘秀两兄弟立有大功，故刘秀不但未获罪，反而得封武信侯。刘秀回到宛城并受封武信侯后不久，在宛城即迎娶了他思慕多年的新野豪门千金—阴丽华。但是，刘秀心里明白，即便是一时让更始帝不猜疑自己，以后也可能会得到与兄长刘?一样的下场，毕竟自己声名远播、功高震主。当时新莽王朝虽然覆灭，但是河北各州郡都在持观望态度，未曾归附更始政权，赤眉军在山东发展迅速、声势日益壮大，还有“河北三王”、铜马、尤来、隗嚣、公孙述等等割据势力，刘赐对刘玄说：“刘秀是去河北招抚的最佳人选。并且河北一带只能是刘秀去才合适。”再说，能不能摆平河北，决定更始政权的命运。当时南方流行一个童谣：“得不得，在河北。”可是以大司马朱鲔为代表绿林军出身的将领强烈反对刘秀出巡河北。当初刘玄杀刘?，就是朱鲔和李轶的强烈提议，朱鲔他们不让刘秀去的原因很简单，不是他没有能力，而是他的能力太强了。刘玄很为难，朱鲔这边的反对意见也是很有道理的，让他去，刘秀势力壮大，太危险，不让他去，河北的招抚工作做不好，更危险。就在刘玄犹豫不决的时候，冯异给刘秀出了一条锦囊妙计，冯异劝刘秀，一定要想办法巴结左丞相曹竟，刘秀听从了冯异的建议，“厚结纳之”。更始元年十月，更始帝刘玄遣刘秀行大司马事北渡黄河，镇慰河北州郡。路上，刘秀的挚交邓禹杖策北渡，追赶上刘秀，对刘秀言刘玄必败，天下之乱方起，劝刘秀“延揽英雄，务悦民心，立高祖之业，救万民之命，以公而虑，天下不足定也！”邓禹的话，正合刘秀的心意。刘秀到河北后不久，前西汉赵缪王之子刘林即拥戴一个叫做王郎的人在邯郸称帝，而前西汉在河北的另一王室、广阳王之子刘接也起兵相应刘林。一时间，刘秀的处境颇为艰难，甚至有南返逃离河北之心，幸得上谷、渔阳两郡的支持，尤其是上谷太守耿况之子、少年英雄耿?m，一身豪气，对刘秀言道：“渔阳、上谷的突骑足有万骑，发此两郡兵马，邯郸根本不足虑”。刘秀高兴的指着耿?m道：“是我北道主人也”。不久刘秀率军在更始帝派来的尚书令谢躬和真定王刘杨的协助下，攻破了邯郸，击杀了王郎等人。值得一提的是，为了促成和真定王刘杨的联盟，刘秀亲赴真定王府，以隆重的礼仪迎娶了刘杨的外甥女——郭圣通，此时距刘秀在宛城迎娶阴丽华尚不足一年。见刘秀在河北日益壮大，更始帝极为不安，他遣使至河北，封刘秀为萧王，令其交出兵马，回长安领受封赏，同时令尚书令谢躬就地监视刘秀的动向，并安排自己的心腹谢躬做幽州牧，接管了幽州的兵马。刘秀以河北未平为由，拒不领命，史称此时刘秀“自是始贰于更始”。不久，刘秀授意手下悍将吴汉将谢躬击杀，其兵马也为刘秀所收编，而更始帝派到河北的幽州牧苗曾与上谷等地的太守韦顺、蔡允等也被吴汉、耿?m等人所收斩。自此，刘秀与更始政权公开决裂。刘秀发幽州十郡突骑与占据河北州郡的铜马、尤来等农民军激战，经过激战，迫降了数十万铜马农民军，并将其中的精壮之人编入军中，实力大增，当时关中的人都称河北的刘秀为“铜马帝”。公元25年六月，已经是“跨州据土，带甲百万”的刘秀在众将拥戴下，于河北?城（今河北省邢台市柏乡县固城店镇）的千秋亭即皇帝位，建元建武。为表重兴汉室之意，刘秀建国仍然使用“汉”的国号，史称后汉（唐末五代之后也根据都城洛阳位于东方而称刘秀所建之汉朝为东汉），刘秀是为汉世祖光武皇帝。建武元年（公元25年）十月，刘秀定都洛阳。此时的长安，极度混乱，赤眉军拥立傀儡小皇帝刘盆子建立了建世政权，拥兵三十万众，进逼关中，更始遣诸将与赤眉大军交战，均大败而归，死伤甚重，三辅震动！不久，更始向赤眉请降，获封为长沙王，后为赤眉缢杀。刘秀闻绿林、赤眉两大起义军发生了火并，也派邓禹西入关中，以观时变。此间，三辅大饥，人相食，城郭皆空，白骨蔽野，赤眉数十万大军拥在长安，不日粮草即告匮乏，只得撤出长安西走陇右以补充粮草，结果为割据陇右的隗嚣所败，恰是严冬，“逢大雪，坑谷皆满，士多冻死”，赤眉数十万大军只得东归再次折回长安，并击败了进驻那里的邓禹军，迫使其退出长安，但此时的赤眉军也遭受了极大的消耗。见邓禹的西征军不利，刘秀遣冯异前往关中，代替邓禹指挥西征大军。冯异到后，邓禹联合冯异部与赤眉再战，结果再次大败，冯异只率少数人弃马步行才得脱身归营，而邓禹则败走宜阳。冯异收拢归散的部下，坚壁清野，待机再战。不久，冯异军与赤眉再次大战于崤底（今河南渑池西南），双方均倾众而出，一直大战到太阳偏西。在此之前，冯异提前选精壮之士换上与赤眉军一样的装束，伏于道路两侧，此时见双方皆已力衰，伏兵杀出，赤眉大军惊溃大败，被冯异迫降者八万余人。崤底之战，使得赤眉军再遭重创，加之粮草已尽，不得已再次转向东南方，力图补充粮草和人马，摆脱困境。早在崤底之战前，刘秀鉴于关中大饥，人相食而隗嚣的重兵又陈于西方的*面，料赤眉必向东或南方向运动，遂遣破*将军侯进等屯新安（今河南渑池东），建威大将军耿?m屯宜阳（今河南宜阳西），在东、南两个方向堵截赤眉东归或南下之路。不久，刘秀得知冯异在崤底大破赤眉，而赤眉军主力十多万众南下走宜阳，刘秀乃亲自引大军驰援宜阳一线，与耿?m等人会合，共同阻击赤眉南下。刘秀亲率六军，于宜阳前线将大军摆开阵势，大司马吴汉精兵于最前，中军在其后，骁骑兵和带甲武士分陈于左右两侧。赤眉大军兵士疲敝，粮草缺乏，士气低落到了极点，自崤底失败后一路从关中折向南，至宜阳，正迎面撞上刘秀布下的重兵，兵困粮乏的赤眉军根本无力再战，而后面又有冯异的大军，再回关中已无可能。在已陷入绝境的情况下，尚有十几万兵马的赤眉大军无奈在宜阳被迫请降，并向刘秀呈上了得自更始帝之处传国玉玺和更始的七尺宝剑。赤眉降后，上缴的兵器和甲胄堆放在宜阳的城西，与旁边的熊耳山一样高。至此，起自新莽天凤五年，纵横山东十余年的赤眉军被刘秀扼杀在了血泊之中。在与赤眉军在关中激战的同时，刘秀在关东（即函谷关以东）一线亦派遣以虎牙将军盖延为首的诸将对梁王刘永进行了东征。刘永，西汉梁孝王刘武的八世孙，其家世代为梁王，据梁地，故在梁地素有威名，声望极大。王莽摄政之时，其父梁王刘立因结连平帝外家卫氏，被王莽所杀。更始帝立，刘永复被册封为梁王，据旧地。后更始政乱，刘永遂据国起兵，以其弟刘防为辅国大将军，招揽沛人周建等豪杰为其将帅，攻下齐阴、山阴、沛、楚、淮阳、汝南等二十八城，并遣使拜董宪为翼汉大将军（后又封海西王）、张?i辅汉大将军（后又封齐王），与共连兵，遂专据东方。更始败亡之后，刘永自称天子，在睢阳登基。对于刘秀来说，近在东方睢阳的刘永是对其威胁最大的军事集团，刘永所在的睢阳距洛阳近在咫尺，时刻威胁着京师洛阳的安全。自建武二年始，刘秀先后派虎牙将军盖延和建威大将军耿?m分别平定了割据睢阳的刘永和青州的张?i，特别是耿?m与齐王张?i的战斗，极为惨烈，“城中沟堑皆满，八九十里僵尸相属”。此间，刘秀还亲征海西王董宪，大获全胜。到建武六年初，关东基本上为刘秀所定。自建武元年（公元25年）至建武六年（公元31年）初，经过近六年的东征西讨，刘秀已经基本上控制了除陇右和巴蜀之外的广大中原之地，基本上统一了中国的东方，与西北陇右的隗嚣、西南巴蜀的公孙述形成了鼎足之势。建武五年（公元30年）