摘要：盈趣科技和雾芯科技哪个更有潜力？ 盈趣科技和雾芯科技都是有潜力的科技公司，但无法确定哪个更有潜力，这取决于各自的发展方向、市场需求、技术创新等因素。 建议根据公司的
盈趣科技和雾芯科技哪个更有潜力？
盈趣科技和雾芯科技都是有潜力的科技公司，但无法确定哪个更有潜力，这取决于各自的发展方向、市场需求、技术创新等因素。
建议根据公司的发展策略、产品研发实力、市场前景等综合考虑，进行详细的比较和评估，以便做出更准确的判断。
万利达盈趣科技是做小家电的吗？
万利达盈趣科技是做小家电的，目前盈趣科技主营生产电子控制设备、移动存储设备、汽车电子设备、咖啡机、电子系统工程设计安装等，包括承接上述电子产品的ODM、OEM等海外业务。盈趣科技是工信部2017年智能制造试点示范项目、国家高新技术企业和工信部两化融合管理体系贯标试点企业。盈趣科技独树一帜，建立了企业技术中心、测试工业机器人研究中心、前沿信息技术研发实验室三位一体的自主创新体系，在福州大学等高校设立了产学研孵化基地。
盈趣科技加班是不是超级严重？
是的。
相对于其他公司5天工作制，他是5.5天工作制，也就是说每个月多了大概2天的工作时间，遇到节假日的情况就是要你上半天。这点别觉得没什么，工作久了会产生不好情绪。
什么叫市场定位的策略？
市场定位策略有：避强定位 避强定位策略：是指企业力图避免与实力最强的或较强的其他企业直接发生竞争，而将自己的产品定位于另一市场区域内，使自己的产品在某些特征或属性方面与最强或较强的对手有比较显著的区别。 优点：避强定位策略能使企业较快地在市场上站稳脚跟。并能在消费者或用户中树立形象，风险小。 缺点：避强往往意味着企业必须放弃某个最佳的市场位置，很可能使企业处于最差的市场位置。 迎头定位 迎头定位策略：是指企业根据自身的实力，为占据较佳的市场位置，不惜与市场上占支配地位的、实力最强或较强的竞争对手发生正面竞争，而使自己的产品进入与对手相同的市场位置。 优点：竞争过程中往往相当若人注目，甚至产生所谓轰动效应，企业及其产品可以较快地为消费者或用户所了解，易于达到树立市场形象的目的。 缺点：具有较大的风险性。 创新定位 寻找新的尚未被占领但有潜在市场需求的位置，填补市场上的空缺，生产市场上没有的、具备某种特色的产品。如日本的索尼公司的索尼随身听等一批新产品正是填补了市场上迷你电子产品的空缺，并进行不断的创新，使得索尼公司即使在二战时期也能迅速的发展，一跃而成为世界级的跨国公司。采用这种定位方式时，公司应明确创新定位所需的产品在技术上、经济上是否可行，有无足够的市场容量，能否为公司带来合理而持续的盈利。 重新定位 公司在选定了市场定位目标后，如定位不准确或虽然开始定位得当，但市场情况发生变化时，如遇到竞争者定位与本公司接近，侵占了本公司部分市场，或由于某种原因消费者或用户的偏好发生变化，转移到竞争者方面时，就应考虑重新定位。重新定位是以退为进的策略，目的是为了实施更有效的定位。例如万宝路香烟刚进入市场时，是以女性为目标市场，它推出的口号是：像5月的天气一样温和。然而，尽管当时美国吸烟人数年年都在上升，万宝路的销路却始终平平。后来，广告大师李奥贝纳为其做广告策划，他将万宝路重新定位为男子汉香烟，并将它与最具男子汉气概的西部牛仔形象联系起来，树立了万宝路自由、野性与冒险的形象，从众多的香烟品牌中脱颖而出。自20世纪80年代中期到现在，万宝路一直居世界各品牌香烟销量首位，成为全球香烟市场的领导品牌。 市场定位是设计公司产品和形象的行为，以使公司明确在目标市场中相对于竞争对手自己的位置。公司在进行市场定位时，应慎之又慎，要通过反复比较和调查研究，找出最合理的突破口。避免出现定位混乱、定位过度、定位过宽或定位过窄的情况。而一旦确立了理想的定位，公司必须通过一致的表现与沟通来维持此定位，并应经常加以监测以随时适应目标顾客和竞争者策略的改变。
聚焦重庆智能家居集成市场，13位特邀嘉宾聊什么？
深圳市博孚机电有限公司副总经理石磊先生将带来主题演讲《电动窗帘成品化是智能窗帘的基石》。2022年，随着智能家居市场持续向纵深方向发展，对智能家居前装及后装市场也带来了重要影响。对智能窗帘来说，前后装市场的需求波动使得产品创新更加具有针对性，场景打造更加集成。
科大讯飞地产数字化业务部智能家居负责人仲仁先生将带来主题演讲《AI语音交互，迭新品质人居——科大讯飞魔飞全屋智能解决方案》。传统生活场景正在技术的加持下打破重塑，科大讯飞布*智慧家庭，旨在打造“人工智能+场景+空间”的生态模式。并以平台为依托，赋能多元化空间。
如影智能软件产品部负责人钱庄先生将带来主题演讲《宏观智能家居市场与如影全屋智能产品》。全屋智能发展的趋势是什么？有人说将迈入大整合时代，有人说将迎来平台化时代。在未来发展趋势中，对全屋智能的逻辑定义并不统一。而在“百花争鸣”的创新中，全屋智能将不断被赋予新的定义。
科大讯飞智慧家庭业务部AIoT负责人王宇晨先生将带来主题演讲《AI+场景”助推数字家庭共同体》。人工智能赋能下的物联网行业应用，已逐渐渗透到、办公、酒店、教育等多个场景，用AI人工智能进行跨空间渗透以及多场景互联，将是未来打破空间场景隔阂的最佳法宝。
广东创明遮阳科技有限公司智能事业部总经理周治红先生将带来主题演讲《定制化窗帘在全国智能家居中的应用》。定制化即代表着差异化与个性化，是打造全屋智能场景生态的底层逻辑。而作为场景空间打造的重要组成，定制化窗帘占据重要地位，并承担智能场景体验，多设备联动的重任，未来将发挥关键作用。
厦门狄耐克智能科技股份有限公司四川大区总监陈浩先生将带来主题演讲《全宅联动·一屏智控：狄耐克全屋智能解决方案》。全屋智能场景的实现离不开智能中控屏，如今，在全屋场景总，中控设备早已成为智能家居市场发展的核心产品。从而助推打造出沉浸式、舒适性、更智能的全场景智慧生活方式。
CSHIA执行秘书长王胜阳先生将带来主题演讲《2022智能家居市场发展综述》。2022年智能家居市场继续保持快速发展态势，创新产品突破新高、协议更加融合，全屋智能向精细化、生态化发展。在创新与蜕变中，在机遇与挑战中，智能家居市场迎来大发展。
届时峰会现场还将举办“2022智能家居渠道服务力高峰论坛”，将特邀重庆德根智能科技有限公司总经理王砖山先生、重庆麦翰科技有限公司总经理刘骏先生、CAVSAMRTHOME重庆分公司总经理王红岸先生、重庆光影动态科技有限公司总经理荣振屹先生、峰米（重庆）创新科技有限公司营销总监吴雨轩女士等多位区域集成市场资深从业者分享行业经验。迈斯智能、博孚、如影、狄耐克、创明、盈趣等企业将带来最新创新产品展示。
END
有人知道金博软件公司的地址吗？有人知道金博公司的地址吗？
好像是做包装企业管理软件的吧!我朋友公司用过,看起来很专业的,很实用，针对性还是比较强.做的还算是比较细的。看资料好像是专业做包装管理软件系统。朋友给了我网址，你可以进去看看http://www.pack.cn/goldbo.html公司全称好像是金博网络科技有限公司
企业流程管理该从哪几方面入手？
你指的是具体流程?如业务流程还是生产流程……还是作为一个总经理或者厂长的全流程运营
一个月前的预言要成真？（成长股集结号180730）
执棋参
禅
的笔记
本文作者♀执棋参禅
免责：复盘中提及个股的基本面和逻辑，其信息来源于公开资料，不构成买入依据，请投资者自行抉择！
今日大盘再次陷入调整，领跌的次新股指数，按照收盘价计算，已经率先破了新低。
在一个多月前，执棋君曾经对指数算了一命，那个时候大致的观点是各大指数的见底顺序并不是完全一致。而去年同期这个时候，次新股是最后见底的。
下周，抢钱进行时！——成长股传送船（180624）
当时由于新股没有继续跌，加上它们整体估值不低，所以前期我一直做好了各种介入轮动准备，却仍然没有介入次新股。
而两周前，次新股反而相对强势，让人怀疑是否永远错过了次新股的上涨机会。但是不好意思，历史又再一次重复了。最近一周多以来，次新股急速回调，整体跌幅遥遥领先于其余各大指数。
如今，再去看这样的形态，实际上已经非常清晰了。次新股指数，你可以认为已经破了新低，只不过这个新低下方还有多远，没有人能够判断。
如果接下来，次新股止跌的时候，其余各大指数没有新低，那么今年又再一次重复去年的情形，几乎一模一样！
昨日有人在后台问我科沃斯怎么看，实际上这只个股一个月前就已经给出了，可能大家都忘记了吧，再贴一遍。
科沃斯
公司主营业务是各类家庭服务机器人、清洁类小家电等智能家用设备及相关零部件的研发、设计、生产与销售，是扫地机器人行业这块龙头企业，其主要产品大致可划分为服务机器人和清洁类小家电等两大模块。家庭服务机器人是服务机器人行业中发展最为迅速的领域之一，根据机构预测，2017-2020年我国机器人吸尘器市场的零售额有望保持20%的复合增长率，龙头企业有望超过这一增速。“Ecovacs科沃斯”品牌家庭服务机器人在扫地机器人等主流家庭服务机器人细分产品市场牢牢占据了国内第一品牌的位置，近三年间科沃斯在天猫平台的单日全网成交额蝉联生活电器类产品的销售冠军。公司拥有境内发明专利164项、境内实用新型专利270项、境内外观设计专利151项、境外专利22项，合计607项境内外专利。公司2018年1-6月预计营业收入245,000万元至255,000万元，同比增长24.60%至29.68%；预计归属于母公司净利润19,500万元至20,500万元，同比增20.43%至26.61%；预计扣除非经常性损益后归属于母公司股东净利润为18,000万元至19,000万元，同比增长18.02%至24.57%。虽然较去年增速有所减缓，但仍然保持稳定增速，难能可贵。毛利率基本稳定，财务状况良好，复合机器人概念，容易沾上风口。
空仓：220亿
轻仓：170亿
半仓：150亿
重仓：130亿
满仓：110亿
目前什么价位，自己看吧。。。
而经过了一个多月以后，显然有质地更好的次新股锐科激光，如果说次新股后期反弹，这只必然是龙头中的龙头！
一直观察这只个股的朋友，应该能发现，前期大涨大跌的时候，龙虎榜显示的买单很多都来自于机构席位。很多人可能根本就不理解这意味着什么，或者说总是听别人说什么真机构、假机构，在这边乱猜。很多问题，只要你肯定学习，查询一下就可以解决了。
营业部席位和机构席位的区别是：
新交易规则规定---
1、营业部席位指证券营业部的席位，一般指证券公司的普通席位，营业部席位供股民大户用。
2、机构席位指基金专用席位、券商自营专用席位、社保专用席位、券商理财专用席位、保险机构专用席位、保险机构租用席位、QFII专用席位等机构投资者买卖证券的专用通道和席位。
所以说机构买入，大部分代表着公募或者私募的买入（如果其他主体买入更好，但是基本没可能）。如果是私募买入，可能还没有特别明显的规律，如果说是公募的买入，至少表明他们是看好企业价值，而并非游资纯粹的短炒，后期锁仓的概率较高。
有印象的朋友，去看一看半年前的次新业绩龙头盈趣科技，当时也是机构不断的买入，后期涨幅50%以上。但那个时候，盈趣科技开板的价格更低，且次新股行情很快回暖了，于是一路飙升，没有给更多的回踩机会。
而锐科激光的估值问题，就在于这半年以来，新股发行不断减速，导致最近一批的次新股，反而有了较高的稀缺性，于是估值始终下不下来。所以说这轮行情可能要做好十足的准备，就是优质次新的估值可能不会那么低。
至于非次新股，就没有那么多说的了。近期无论是医*，还是我们介入的中报超预期，有一种说法，叫做强势股补跌。从原理上，介入中报超预期又跌回起涨位置的个股，永远是正确的选择！
次新股后见底的预言如果成真，最终反弹还会远吗？最绝望的时候，才是最有希望的时候，一起见证！
接下来，抓紧看，可能会删帖，妖股已经在路上！
现在写文章，很痛苦，因为很多深度信息，不、能、写。
贸易战到现在导致股市持续暴跌 ，很多散户抱怨已经割到骨头了！想说的是，市场其实到了黄金坑的位置，强股会一骑绝尘，真正的抄底机会来了！！
有3只潜力股观察很久了，已经接近抄底位置，大家别急，下周开始就可以大口吃肉了，预计下周涨20%，八月份的牛股可能就在里面！
风声太紧，这3只强股半年一遇，在这里不适合分享，我的大师兄开了个小号，同时建个铁粉群，好好聊，规避风险，一起抓妖，注意，只限铁粉。
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BCG行销策略矩阵？
战略模型介绍：波士顿（BCG）矩阵法 1、模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿集团(BostonConsultingGroup,BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。 （1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。 “问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用我前面战略框架提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。 （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。 （3）现金牛业务（Cashcows，指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用前面提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。 （4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额） 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用前面提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 WhyBCGMatrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。 2、模型的重要假设 早在还没有提出BCG之前的1966年，波士顿公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。”“经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。 BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。 3、如何用模型来分析 （1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。 （2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。 （3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。 到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。 （4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。 比较科学的方法有两种： A把该行业市场的平均增长率作为界分点 B把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点 需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。 （5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。 BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为2，他认为“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。 一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额；需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行老二的企业。 4、BCG矩阵的*限性 科尔尼咨询公司对BCG矩阵的*限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG的考虑之中。 另一方面，BCG还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。 其实还有很多文章对BCG矩阵做了很多的评价。我可以列举一部分：关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG并不重视综效，实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会…… 为了克服BCG矩阵的缺点，科尔尼的王成老师在《追求客户份额》和《让客户多做贡献》两文中提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地解决BCG矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题。例如经营酒店和公园，活期存款和定期存款、信贷、抵押等业务的关系，当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的。这也许是一个很好的方法，只是如果不是通过统计行业各厂商的销售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做到。 最后，对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。BCG的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用BCG了。规模的确能降低一定的成本，但那是在成熟的市场运作环境中成立，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下，往往做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。
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